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第一章 精干的总部是今后的发展方向
1 在中间环节部门刮起裁员旋风
・废除部门制，确立决策层成员的分工负责制
・景气时期增员造成的后果
・因人设事是机构臃肿的原因之一
・“回家待业”所带来的冲击
・要不断地进行变革
2 机构精干才能决策迅速
・工作面宽利于人才的培养
・没有部长、考核和预算
・真正做到直接对话
・“弊社是汽车业界的中小企业”
・盲目精简亦成问题
3 实行子公司化以适应市场
・以服务和软件开发赢得效益
・对市场反应迅速
・直销与代销相结合的营业战略
・着力开发适用于不同行业的计算机系统
出现了“子公司化过头了，应尽快停止”的意见
4 建立“精干的总部”的方法
・最重要的作用是确定公司的方向
・使课长成为一线的经营者
・向“精干的总部”转变的尝试
第二章 事业的重组与浓缩式经营
1 规模小、效率高
・废除分工制，发挥“小集团”优势
・改变专业化的生产方式
・为实现彻底的改革而努力
不采取低价格战略
2 对决策层动“大手术’
・相继采取的“休克”疗法
・曾有过向重视利润转变的机会
简单的扩大主义是浪费的元凶
3 脱离旧的体制
钢铁行业也在考虑利用交易对象的
品牌组织生产或销售
・在新建项目和高附加值化的背后
以缩短工作时间为突破口
充分利用现有的经营资源
4 将品种压缩百分之六十
・减少销售费用以获得最佳收益
・商品种类过多
・年交易额不得低于一千万日元
・削减品种有利于促进物流，减少退货
・积极开发精细化工产品
第三章 与销售额至上主义诀别
1 排除攀比意识
・改革需避免四面出击
・创造前所未有的新价值
・企业经营应量力而行
・既“各自独立”又“和平共处’
2 反复试销以追求高品质
・以少品种大销量求最佳经营效率
・率先在大阪周边试销
决不生产滞销商品
3 后发制人的“拉面王’
・抢先上市的商品欠“火候’
・产品不完善便不投放市场
・不怕公司内部的产品竞争
重视开拓方便店的销路
4 彻底推行合理化
・多余的钱一分也不能花
以减少零部件种类为先导
・公司领导亲自开拓海外市场
・对属下关怀备至
・对交班后也存担
心
5 以资产收益率作为评价标准
・以实际赤字决算大幅度削减支出
・对超产企业下放权限
・严格履行标准
第四章 向全球型经营的挑战
1 日元升值赋予经营改革的机遇
・长此以往出口产业将无路可走
・转产海外是决定胜负的关键
・当前更要积极地精兵简政
2 转移海外
――与保守风气诀别
・能干的事情什么都干
将债务、投资和机构也移向海外
・・加大对定期货运的投资
向合并企业的“大锅饭”意识开刀
3 先从海外筹集器材做起
・以1985年日元升值为契机提高海外进货比例
・以技术转让开发客户
・运用新数据库筛选进货渠道
4 确立消费地生产体制
・努力培养当地的零部件企业
墨西哥也加入了竞争对手的行列
・加强在当地的产品设计部门
5 以低成本抵御进口压力
・比起汇兑损失更难击败的是韩国和台湾
・集团整体一起削减库存量
・在集团内提倡新产品开发
・只有十分之一的企业能够生存下来
第五章 面向21世纪的经营革新
1 改革永无止境
・三年后的危机早知道
逐年攀升的人事费用
・公司里蔓延大企业病
2 变化中的日本雇佣体制与企业组织
・奖勤罚懒，提倡能力主义
・只保留直属“部长”
・增岗已到最大限度
・掌握企业命脉的“职员部长”
不再需要“排水管”式的部长
3 美国是个“解雇发达国家”
・帮助职工再就业责无旁贷
・精简效果之低出乎意料
・提供充分的支持是合理的
4 谋求变革的人员流动
・比起变革，安定更重要
・非人道的解雇开始了吗？
一社主义妨碍人才流动
告别“没有失业”的雇佣政策
后记
· · · · · · (收起)