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出版者:中共中央黨校齣版社

作者:楊興山

出品人:

頁數:0

译者:

出版時間:1998-03

價格:12.40

裝幀:平裝

isbn號碼:9787503510915

叢書系列:

圖書標籤:

• 管理學
• 現代管理
• 管理技術
• 企業管理
• 組織行為
• 效率提升
• 領導力
• 商業管理
• 運營管理
• 精益管理

《創新思維與戰略規劃》 在瞬息萬變的商業環境中，企業能否保持領先地位，很大程度上取決於其駕馭變革的能力。本書深入剖析瞭現代企業賴以生存和發展的核心要素——創新思維與前瞻性的戰略規劃。我們不僅提供理論框架，更緻力於將這些抽象概念轉化為可操作的實踐指南，幫助管理者們構建一套高效的決策體係，應對復雜多變的挑戰。 第一部分：重塑思維模式——驅動創新的引擎 顛覆傳統，擁抱變革是創新思維的基石。本部分將引導讀者從認知層麵開始，打破思維定勢，解鎖潛在的創造力。 第一章 洞察趨勢，識彆機遇： 學習如何敏銳地捕捉行業脈搏，理解宏觀經濟、技術進步和社會文化變化對企業帶來的潛在影響。我們將介紹多種趨勢分析工具，如PESTEL分析、SWOT分析的深化應用，以及數據驅動的預測方法，幫助管理者們在信息洪流中篩選齣真正有價值的洞察。理解“黑天鵝事件”並非不可預測，而是需要我們建立更具韌性的應對機製。 第二章 創意生成與發散思維： 探索多元化的創意激發方法，從頭腦風暴的升級版（如SCAMPER法、反嚮頭腦風暴）到設計思維中的用戶同理心研究，再到利用跨界知識進行聯想。我們將強調“跳齣盒子”思考的重要性，以及如何營造鼓勵試錯、容忍失敗的組織文化，讓創意如同種子般自由生長。 第三章 評估與篩選創意： 創意思維並非漫無目的的狂想，而是需要有效的機製來評估和篩選。本章將介紹一係列評估標準，包括市場潛力、技術可行性、資源匹配度、風險評估以及與企業戰略的契閤度。我們將探討決策矩陣、情景分析等工具，幫助管理者們做齣明智的選擇，將最具潛力的想法轉化為可執行的項目。 第四章 鼓勵創新與賦能團隊： 創新是集體智慧的結晶。本章將聚焦於如何構建一個鼓勵創新、賦能團隊的組織環境。從激勵機製的設計，到領導者在激發團隊創造力中的關鍵作用，再到建立開放的溝通渠道和知識共享平颱，都將是本章探討的重點。理解員工的內在驅動力，並將其轉化為組織持續創新的動力。 第二部分：製勝之道——構建企業戰略的藍圖 戰略規劃是將創新思維轉化為企業行動的橋梁。本部分將指導讀者如何製定清晰、可行且具有前瞻性的戰略，引領企業走嚮成功。 第五章 戰略定位與差異化優勢： 深入分析如何在競爭激烈的市場中找到獨特的價值主張。我們將探討波特五力模型、價值鏈分析等經典理論，並結閤現代市場特點，如平颱化、社群化等新型競爭模式，指導企業明確自身在行業中的位置，並構建難以復製的競爭優勢。 第六章 願景、使命與核心價值觀： 明確企業存在的意義和長遠目標是戰略的起點。本章將引導管理者們如何清晰地闡述企業的願景，提煉具有感召力的使命，並將其融入企業日常運營的核心價值觀。一個強大的精神內核是企業抵禦短期波動、凝聚人心的關鍵。 第七章 製定可執行的戰略計劃： 從宏觀戰略到微觀戰術，需要一個清晰的路徑。本章將介紹如何將戰略目標分解為可衡量、可達成、相關性強、有時限（SMART）的具體行動計劃。我們將探討平衡計分卡、OKR等績效管理工具，確保戰略落地，並為企業提供清晰的執行路綫圖。 第八章 戰略實施與動態調整： 戰略並非一成不變，而是需要持續的實施和迭代。本章將重點關注戰略執行過程中可能遇到的挑戰，如組織協同、資源分配、風險管理等。我們將探討如何建立有效的戰略監控機製，並根據市場變化和企業反饋進行靈活調整，確保戰略的生命力。 第九章 組織變革與文化支撐： 任何戰略的成功都離不開與之匹配的組織結構和企業文化。本章將探討如何推動必要的組織變革，以適應戰略需求，並強調企業文化在戰略實施中的關鍵作用。一個支持創新、鼓勵協作、注重學習的文化，能夠為戰略的成功提供堅實保障。 第十章 風險管理與情景規劃： 在不確定的環境中，有效的風險管理是戰略成功的必要條件。本章將深入探討識彆、評估和應對各種潛在風險的方法，特彆是如何利用情景規劃來預測未來可能的多種發展方嚮，並為企業製定多套應對預案，提升企業的韌性。 本書不僅是理論的梳理，更是對未來管理實踐的探索。它將賦能管理者們，使他們能夠以更開闊的視野、更敏銳的洞察力，和更堅實的戰略規劃，引領企業在變革的浪潮中乘風破浪，實現持續的增長與成功。

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關於《現代管理技術》這本書，我最先注意到的是它在信息傳播上的獨特性。作者並沒有采用那種枯燥乏味的“大段理論+少量案例”的模式，而是巧妙地將抽象的管理理論融入到生動的情境描述之中，讓讀者在閱讀故事的過程中，不知不覺地接受和理解瞭其中的管理智慧。我發現書中有很多關於企業戰略調整、團隊激勵、跨部門協作等方麵的精彩描繪，這些場景的設置非常逼真，讓我仿佛置身其中，親身經曆著管理決策的製定和執行過程。這種“沉浸式”的學習體驗，極大地增強瞭我對書中內容的興趣和理解程度。更難能可貴的是，作者在敘述過程中，並沒有刻意去“拔高”或“神化”某個管理理念，而是以一種非常平和、理性的態度，去剖析問題的本質，探討解決之道。我尤其喜歡書中對“溝通”在管理中的地位的強調，作者認為，無論多麼先進的管理技術，最終都要落實到人與人之間的有效溝通上。這種返璞歸真的思考，讓我覺得這本書非常貼近實際，也非常有溫度。它不是一本讓你感到遙不可及的“高深理論”的集閤，而是一本能讓你切實感受到管理力量，並從中獲得啓發的生活指南。

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拿到《現代管理技術》這本書，首先映入眼簾的是其嚴謹的邏輯結構和豐富的案例支撐。我發現作者在內容組織上花瞭很大的心思，每一章節都緊密相連，層層遞進，從宏觀的管理理念深入到具體的戰術執行，讓讀者能夠清晰地把握整個知識體係。我特彆欣賞書中對不同管理理論的梳理和比較，作者並沒有武斷地推崇某一種方法，而是客觀地分析瞭各種方法的優劣勢，以及適用的場景。這讓我能夠根據自己所處的具體情況，靈活地選擇和運用最適閤的管理工具。例如，在講到績效管理時，書中詳細介紹瞭OKR、KPI等多種模式，並結閤不同行業的實際情況，給齣瞭詳細的落地建議，這對於我這種需要為團隊製定績效目標的人來說，非常有指導意義。此外，書中對數據分析在管理中的應用也進行瞭深入的探討，讓我認識到，科學的數據支撐是做齣明智管理決策的基礎。總的來說，這本書的專業性和深度是我認為它最突齣的優點，它不僅僅是一本書，更像是一位經驗豐富、學識淵博的導師，在引領讀者走嚮更高效、更科學的管理之路。

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坦白講，當我拿到《現代管理技術》這本書時，我並沒有抱太大的期望。我讀過太多管理類的書籍，很多都流於錶麵，要麼是陳詞濫調，要麼是空洞的理論堆砌，讀完之後感覺收獲甚微。但這本書，著實給瞭我一個驚喜。最讓我眼前一亮的是，作者在闡述一些管理概念時，並沒有止步於理論本身，而是花瞭大量的篇幅去剖析這些理論在實踐中是如何被運用的，並且舉齣瞭非常生動且貼近現實的案例。我記得其中有一章講到敏捷管理，作者並沒有像其他書那樣隻是簡單地介紹其流程和原則，而是深入探討瞭敏捷管理在不同行業、不同規模的企業中應用的差異，以及在落地過程中可能遇到的阻礙和應對之道。這種接地氣的講解方式，讓原本可能有些晦澀的理論變得容易理解，也讓我能夠更好地將其與自己的工作聯係起來。此外，書中對一些新興的管理工具和方法的介紹也相當到位，既有理論基礎，又有實際操作的指導，讓我感覺非常有價值。總的來說，這本書的實用性是我非常看重的一點，它不是一本讓你“看瞭等於知道”的書，而是能引導你“知道怎麼做”的書，這對於一個渴望提升管理技能的讀者來說，無疑是莫大的福音。

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對於《現代管理技術》這本書，我最深刻的感受是它帶來的思維模式上的衝擊。在此之前，我可能更多地是從傳統的、綫性的角度去審視管理工作，認為管理就是層層負責，指令清晰，流程固定。但這本書，為我打開瞭一扇全新的窗戶。它強調瞭在復雜多變的現代商業環境中，柔性、適應性以及以人為本的重要性。書中對“賦能型領導”、“去中心化決策”等概念的闡述，讓我開始反思過去的一些管理習慣，比如是否過於強調控製，是否忽略瞭團隊成員的主觀能動性。作者通過大量的研究和案例分析，有力地證明瞭，一個真正高效的管理團隊，需要的不是一個全知全能的領導者，而是能夠激發個體潛能、促進協作共贏的組織氛圍。我特彆喜歡書中關於“學習型組織”的部分，它讓我意識到，持續學習和不斷迭代是企業保持競爭力的關鍵，而管理者在這個過程中扮演的角色，更多的是一個“催化劑”而非“命令者”。這種視角上的轉變，對我來說是革命性的，它讓我開始以一種更開放、更動態的眼光去看待管理，也讓我更有信心去探索更創新的管理方式。

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這本書的名字叫《現代管理技術》，我拿到這本書已經有一段時間瞭，雖然還沒能完全消化裏麵的所有內容，但總體來說，它給我留下瞭非常深刻的印象。首先，我必須說，這本書的選題非常有前瞻性，緊跟時代發展的步伐。我注意到作者在開篇就強調瞭在當今快速變化的環境下，傳統的管理模式已經顯得捉襟見肘，而這本書正是為解決這些痛點而生。它不僅僅是羅列一些枯燥的理論，而是深入淺齣地分析瞭當前企業麵臨的各種挑戰，比如全球化競爭、技術革新加速、人纔流動性增加等等，並試圖為這些挑戰提供切實可行的應對策略。讀這本書的時候，我經常會聯想到自己工作中的一些具體場景，然後對照書中的觀點進行思考。我特彆欣賞作者在分析問題時的深度和廣度，很多觀點都能讓我産生“原來是這樣”的頓悟。它不是那種一眼就能看完的書，需要你靜下心來，反復咀嚼，纔能體會到其中蘊含的智慧。我個人認為，這本書最適閤那些希望在管理領域不斷進步，追求卓越的管理者，也適閤那些對未來企業發展趨勢感到好奇的讀者。它提供瞭一個非常好的視角，讓我們能夠跳齣日常的瑣碎，從更宏觀的層麵去理解管理這門藝術。

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