具体描述
在领导从中层管理者开始系列丛书《把战略付诸行动》中，杜克公司教育部资深战略实践者和学者为你准备了驾驭转换者所需要的角色。
对于管理者来说，现在的经营环境比以往任何时候都更具动态性和复杂性。技术的不断进步、良好的信息沟通以及利益相关客户、地理范围的扩大和法律环境的不断变化等因素的共同作用，必然会改变游戏规则。随着战略开发和执行过程的融合，管理者必须改变战略的某些方面，以建立这种观念，不断地提高团队的协作程度和责任感。
如果你是一位组织的中层管理者，这本书正好为你提供帮助！《把战略付诸行动》会教你如何：理解企业战略的总方向和关键问题；确认你的团队在支持企业战略的具体领域扮演着什么角色；把战略变成有意义的行动计划，指导团队的日常工作，并获得成果；把短期决策和行动与长期目标较好地结合起来；计划和开发你成功所需要的能力-人员、环境、制度和结构。
《把战略付诸行动》有助于你清楚地阐述你的愿景即你想到哪儿去，评估你的现状，然后，安排实施步骤的顺序，建立实现目标所需要的能力。
《组织效能提升：从愿景到卓越的系统构建》 引言：在不确定性中锚定方向 当今商业环境的特点是快速变化与高度不确定性。许多组织耗费巨大人力物力制定出宏伟的战略蓝图，但最终却在执行层面遭遇瓶颈，理想与现实之间横亘着巨大的鸿沟。组织效能（Organizational Effectiveness）并非仅仅依赖于战略的精妙，更关键在于如何构建一个能够持续、高效地将意图转化为成果的系统。本书《组织效能提升：从愿景到卓越的系统构建》旨在深入剖析企业在战略落地过程中常出现的结构性失灵和文化惰性，并提供一套结构化、可操作的框架，帮助管理者超越单纯的“执行”思维，转向“系统优化”的更高维度。 本书的重点在于探究“如何让组织本身成为实现目标的驱动力”，而非仅仅依赖于少数高管的个人意志。我们将聚焦于那些决定组织能否持续产出卓越绩效的底层机制：目标对齐、资源流动、信息透明度、问责制设计以及持续学习循环的建立。 第一部分：诊断系统的健康度——剖析战略落地的隐性障碍 许多战略失败并非源于战略本身错误，而是因为组织内部存在着未被察觉的系统性摩擦。本部分将引导读者进行一次彻底的“组织健康检查”。 第一章：战略与日常运营的“脱节迷宫” 战略的宏大叙事往往在转化为部门目标和个人任务时迅速稀释。我们探讨“目标漂移”现象的成因，包括指标体系的相互矛盾、跨部门目标的“零和博弈”困境。重点分析如何识别组织内部的“黑箱流程”——那些虽然低效但因历史原因被默许存在的操作路径。我们将引入“价值链映射工具”，用于追踪每一项日常活动对最终战略成果的实际贡献度，暴露那些消耗资源却不产生战略价值的“影子工作”。 第二章：信息流动的阻碍与决策的“代理问题” 高效的组织依赖于及时、准确的信息流动。本章深入分析组织层级结构对信息传递的扭曲效应，特别是“自上而下过滤”和“自下而上粉饰”的现象。讨论“代理问题”在管理层级中的体现：中层管理者为了保护自身利益或减轻压力，倾向于美化汇报、延迟风险预警。我们提出建立“非线性信息网络”的思路，利用技术和文化机制打破信息孤岛，确保关键决策者能够基于最接近事实的数据进行判断。 第三章：文化中的“沉没成本陷阱”与变革阻力 组织文化是战略执行最坚固的屏障，也可能是最强大的加速器。本章着重探讨那些阻碍变革的隐性文化规范，例如对失败的过度惩罚导致的规避性创新、对现有成功模式的路径依赖（沉没成本陷阱）。我们将介绍“文化解剖学”方法，识别组织信奉的“说辞文化”（Espoused Culture）与实际操作的“行为文化”（Operating Culture）之间的差距，并提供在不引发大规模冲突的情况下，通过关键事件和奖励机制来重塑行为模式的实操路径。 第二部分：构建高绩效的运行框架——流程与结构的再设计 一旦诊断出系统中的症结，下一步便是重新设计组织的运行框架，确保资源和努力能够沿着战略方向高效流动。 第四章：从目标到可衡量成果的分解艺术 本书系统阐述如何将模糊的愿景转化为清晰、可执行的里程碑。我们深入研究目标对齐框架（如OKR或平衡计分卡）的应用精髓，强调其“连接性”而非仅仅是“记分板”功能。关键在于设计一个能够确保自下而上的贡献与自上而下的方向高度耦合的级联机制。书中提供了一套“反向设计”流程：从最终的战略成果反推至所需的关键活动，并定义验证这些活动是否成功的指标。 第五章：资源配置的动态化与优先级管理 战略执行往往因资源分配僵化而受阻。本章探讨如何将年度预算周期转变为更具响应性的、基于价值的资源动态配置模型。讨论如何建立“战略项目组合管理（SPPM）”系统，实时评估现有项目的投入产出比，并具备快速“砍掉”或“增加投资”的机制。重点阐述“稀缺性思维”在资源管理中的应用，即明确什么不该做，以保证核心战略资源的绝对优先供给。 第六章：问责制的重构：从指责文化到承诺文化 有效的问责制不是为了惩罚，而是为了明确预期和保障承诺。本章区分了“绩效问责”与“行为问责”。我们提出建立清晰的“决策权图谱”（Decision Rights Matrix），明确谁是最终决策者、谁是咨询者、谁需要被知会，消除权力真空或权力交叉导致的效率低下。此外，探讨如何利用“三方承诺会议”机制，确保跨职能团队在启动任务前就对交付成果、时间线和所需支持达成不可逆转的共识。 第三部分：驱动持续改进与适应性——学习与变革的机制 卓越的组织不是静态的完美模型，而是具备自我修正和快速适应能力的有机体。本部分关注如何内化学习能力，将执行过程本身转化为优化的机会。 第七章：建立反馈回路：从行动到洞察的加速 执行过程中的偏差是宝贵的学习数据。本章强调建立“高频、低成本”的反馈循环机制。我们详细介绍了“复盘（After Action Review, AAR）”的深度应用，超越简单的经验总结，聚焦于“预测误差分析”——为什么我们的预期与实际结果存在差异？并提出如何将这些洞察迅速转化为流程迭代或战略调整的“微小实验”。 第八章：领导力的赋能：从控制到教练 战略的持续落地需要中层管理者从“项目监工”转变为“赋能教练”。本章分析了在高度授权环境下，领导者如何保持对战略方向的掌控力。我们将介绍“情境领导力模型”在战略执行中的应用，指导管理者根据下属的能力成熟度和任务的关键性，调整其支持与指导的级别。核心是培养下属的“主人翁精神”——让他们将战略目标视为自己的目标，而不是上级的任务。 第九章：面向未来的组织韧性与持续优化 成功的执行并非终点，而是下一轮优化的起点。本章探讨如何通过“持续改进（Kaizen）”的理念渗透到战略层面的机制。我们讨论如何利用“沙盘推演”和“情景规划”来主动测试现有执行系统的脆弱点，而不是被动等待危机发生。最终目标是构建一个“自适应组织”：一个能够感知环境变化、快速重组资源、并持续优化其内部运作系统的有机体。 结论：构建卓越的执行文化 《组织效能提升：从愿景到卓越的系统构建》总结道，真正的战略成功来源于一个健康的、自优化的执行系统。这不是一套僵硬的流程手册，而是一套关于如何思考组织运转方式的哲学，它要求管理者将注意力从“我们要做什么”转移到“我们如何确保能高效地做成我们决定要做的事”。通过系统化的诊断、结构化的重塑和持续的学习驱动，任何组织都能跨越战略与执行之间的鸿沟，实现其预期的宏伟目标。
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