前言　即使50歲，奇異還是給我舞台
因為積極考核所以敢破格晉升
第一章　都幾歲了，為何我還想進入奇異
1　傲人資歷來自期許自我，並接受老天安排
離開三菱商事的後兩年成績空白
我想當領導者，不想做銀行家
面談總是座談，問出我的老實話
2　做事邏輯極為簡單的公司
不斷讓員工「延展」，正視員工提案
連代表公司的事業都被賣掉

第二章　奇異要你經得起質問、拿得出辦法
3　解決世界級困難，所以有世界級業績
一百二十年的歷史裡，只有九位執行長
奇異的「傳統」是：不斷調整事業結構
4　管你過去賺多少，我只做最有前景的事
不留沒前景、不能掌控的事業
為了想做的事業而更換事業
對員工而言，來來去去是最佳的解決方案
傑克‧威爾許留下的最大資產：人才
5　經得起質問、拿得出辦法，你就出頭
你得經得起嚴格質問，並拿出辦法
奇異不「制定經營戰略」，而是……
行業天差地遠，怎麼整合在一起
無違和感的引進奇異風格
為了汲取現場意見而在地化
第三章　光憑職權別想做事，請拿出領導力
6　在奇異，如何使一個人擁有領導能力？
訓練員工成為領導者才可能獲得職位
以「領導力工作」，意思是……
只靠職權帶不動團隊
7　不說「做的不錯」，直說「哪裡不行」
奇異特別看重人的「成長價值」
一百三十位領導者在實踐的「成長價值」
不行就說不行的「溫柔」
第四章　奇異能找出一個人的價值，讓他適性發揮
8　考績不能只看業績，要有成長價值
連成長價值也有考核準則
用兩個座標軸看到人才鑑定的結果
被考核的一方，有權提出異議
9　適性發揮，部屬薪水能比主管高
根據主管想培育誰，來考核該主管
沒有位階，薪水也能比上司高
一對一指正部屬的「坦率」
人事部門不是大內高手，而是育才專家
第五章　無法搞派系，但一定得建立班底的奇異
10　培訓不是被迫，而是獲選者至高榮譽
只有獲選者才能去威爾許中心
執行長三○％的時間培育和考核員工
離開崗位培訓三個星期，你的班底得夠強
11　想得到賞賜，你得習慣「看」與「被看」
七年培訓，沒有文憑的菁英養成班
「看」和「被看」的文化，你得習慣
好主管，必須將好部屬推銷出去
12　不被擢升，一樣得到高薪重用
為位階執著的心態，會導致員工停滯不前
為什麼奇異不會有權力鬥爭？
第六章　上司會受到部屬管理的建言系統
13　去掉上司談上司
透過討論會建議上司或質問
跳過上司和上司的上司進行「躍級圓桌會議」
人事花三小時聽你的生活史
和部屬「一對一」溝通
14　匿名便利貼鼓勵開會建言
業務流程化、可視化的驚人優點
利用匿名便利貼大方表達意見
開會一定要決定下一個動作
第七章　讓員工舒服工作，主管應該……
15　非上班的員工活動，正好發掘人才
利用員工活動，橫向發掘各部門人才的奇異志工
「婦女網絡」和「無障礙網絡」
透過高層管理人員發掘年輕人才
16　想說什麼都可以的發言機制
管理的計分簿「奇異民意測驗」
有問題可以匿名指謫的制度「申訴專員」
打造健康領先的工作環境
第八章　威爾許學院沒教這些，狀況來了
17　執行長應完成的五項任務
從前管過一家公司，現在要我管整個集團
新上任，九○%以上的談話內容我不懂
執行長的工作？執行長自己決定
如何完成這五項工作？
18　做一番事業的人，沒有「平時」
當雷曼兄弟事件就發生在自己眼前
東日本大地震後我們做了什麼
從緊急應變中學到的十件事
經營企業沒有「平時」
第九章　成為國際企業要的人才
19　英語能力比什麼都重要
英語要進步，就從自己有興趣的東西開始
在哈佛商學院學到的七件事
20　在世界級舞台勝出的「五個要點」
你了解自己國家的制度、歷史、文化嗎？
除了工作技術，你能夠廣泛涉獵文化素養嗎？
勇敢說出自己的想法
你能夠積極讓多樣化的意見碰撞出火花嗎？
不說話的人會被當作不存在
練習自行思考
21　你能組成一支強大的團隊嗎？
領導者在狀況嚴峻時，一定要堅持到底
如何培育領導者
後記　成為一個不受框框、原型侷限的發想者
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