第一章 走近麥肯锡
無論你是一般職員或是高層管理人員，無論你在一個團隊中擔任什麼職務，分析與解決問題的技術已是置身商場不可或缺的核心技術之一。本章在邏輯思考的基礎之上，建構齣一套體係，從理論和實務兩方麵來說明解決團隊問題的技巧，以及在背後支撐它的谘詢技術。
麥肯锡與馬文·鮑爾
團隊管理谘詢的拓荒者
麥肯锡的成長軌跡
團隊管理的三個S
從客戶服務到團隊成員的管理
以團隊目標為中心
第二章 管理的武林至尊
麥肯锡是一傢私營性質的閤夥公司，內部管理風格也沿用閤夥人製。公司的所有權和管理權完全掌握在近600位在位的高級董事（資深閤夥人Director）和董事（閤夥人Principal）手裏。本章將從麥肯锡的成長過程中透析其獨特的團隊管理方法和經營理念。
從安然公司的破産說起
團隊管理應學會改變
團隊文化建設
選擇一條正確的團隊管理之路
第三章 團隊管理的原則
在麥肯锡看來，經營團隊如同治理國傢，君聖則國興，主庸則傢敗。作為團隊領導，首先把管理的目光投嚮自己，不斷地規範自己、完善自己和自己。樹錶率，立威信，講親和，在團隊管理過程中，顯得尤為重要。
組成最佳搭檔
團隊之間應形成默契
營造良好的競爭氛圍
團隊內部的溝通之道
團隊管理模式的形成
第四章 發現和解決團隊問題
麥肯锡谘詢顧問，必須掌握一項核心技能，那就是：有能力發現和解決問題，並使這些問題經得起以事實為基礎的嚴密分析。因為對他們來說，管理工作的本質就是解決問題。很難想象一個不善於解決問題的“稱職”管理者。麥肯锡認為，如果組織中沒有問題，也就沒有管理存在的必要。
問題的界定、細分與框架結構的運用
團隊管理中容易齣現的問題
改進營銷團隊問題的十個建議
通過解決問題增強團隊凝聚力
第五章 團隊管理，人纔至上
團隊管理的核心是人纔，要不斷增強團隊成員“尊重知識、尊重人纔”的意識，建立起公開、公平、競爭、擇優的用人機製。在人事製度上，打破論資排輩的舊框框，確立水平、業績、貢獻為選任的依據；在分配製度上，淡化身份，突齣崗位、職責、任務和業績，實行按勞分配，多勞多得，優勞優酬。
招聘最優秀的人纔
晉升與淘汰
麥肯锡的團隊培訓
團隊人脈拓展
整閤團隊經理角色
第六章 團隊業務管理
在團隊業務開展的過程中，要想理清你接手的問題是否是真正的問題，*的方法就是深入探究。你要獲取事實、提齣問題、四處試探，沿著正確的方嚮前行通常並不會花很多時間，方嚮不清的情況下走冤枉路卻是白費工夫。
客戶至上
數據收集與整理
注重訪談的運用
第七章 團隊的知識管理
領導不是萬能的，也需要不斷地學習，接受新的觀念，適應新的情況的齣現。作為團隊的管理者，一定要發現新齣現的事務，接受並適應它，纔能讓團隊保持團結。隻要我們堅持不懈地努力，一個高效的團隊一定會脫穎而齣。
掘金“隱性知識”
打造學習型團隊
有效整閤團隊知識資源
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