第1章 領導工作講方法
中層管理者處於企業中間位置，需要上情下達、下情上傳。不僅要對上級負責，還要帶領下屬將工作落到實處。因此，管理者開展工作需要講究一定的方式方法，否則隻能四處救火，身心俱疲。這樣既不利於中層管理工作的展開，也會降低運營效率，甚至給企業造成無法彌補的經濟損失。
1.1 不解決橋或船，過河就是空話
1.2 重點工作清單式管理，告彆事無巨細
1.3 立足目標，分解計劃
1.4 積極授權讓團隊更成熟
1.5 做好樞紐角色，發揮協同效應
1.6 找齣工作短闆，提升團隊效率
1.7 作業程序標準化，杜絕部門矛盾
1.8 短時高效終結冗長會議
第2章 請示工作講方案
針對重要的工作，中層管理者需要嚮上級請示後纔能作齣最終決策。當然，請示工作需要注意一定的方式方法：不能單純地將問題“拋”給上級，而要在請示前對問題作整體分析與梳理，製定齣相應的解決方案供上級參考。這樣不僅能夠提升上級的決策效率，還會提升領導對你的好感度。
2.1 請示前擬定科學方案
2.2 將思考成果用倒金字塔展現齣來
2.3呈現事件脈絡，輔助上級決策
2.4 知道哪些事情應“止於自己”
2.5 看法不一時嚮上級闡述自己的觀點
2.6 確保有效溝通
第3章 布置工作講流程
為什麼上級規劃無法落地？為什麼下屬執行總有摺扣？可以說，沒有規範流程，管理一切為零。製度管人，流程管事，在給下屬布置工作時，中層管理者要做的就是講清規範流程，確保下屬執行到位，最終結果說話。
3.1 常復盤：環節不暢通時先梳理流程
3.2 定標準：固化標準步驟，樹立工作準則
3.3 明定位：順著流程找到事項負責人
3.4 控節點：掌控關鍵環節提升團隊執行力
3.5 會改善：從計劃到糾正創造更完善的工作流程
3.6 固經驗：讓流程成為習慣
第4章 考核工作講標準
績效考核是企業中的*大管理難題。主觀評判，缺少公正和客觀，形式主義，指標太多，不透明不公開，員工抵觸，中層反感，上層睏惑。如何讓考核變得更加公平和公開，讓員工樂於考核、享受考核，管理者需要做到事實講依據，過程講規範，利益講相關，結果講標準。
4.1 績效考核，讓科學管理戰勝個人思維
4.2 SMART原則，準確衡量“人”和“事”
4.3 樹立關鍵性、主導性績效指標
4.4 建立個性化關鍵績效指標卡，讓每個員工都得A
4.5 用好不同的考核工具
4.6考核標準清晰可見
4.7 BEST與漢堡包：麵談促進績效改進
第5章 匯報工作講結果
做管理，拼的不光是硬實力，很多時候還要拼錶現力。嚮上匯報隻占工作量的20%，卻決定瞭80%的工作效率和工作成果，也決定瞭上級對你80%的滿意度。所以，匯報本身就是工作的一部分，它不是形式，而是實實在在的內容，是地地道道的正經事。可以說，匯報工作講結果，是這一項工作的核心要義。
5.1 匯報工作有原則
5.2 麥肯锡30秒電梯理論，實現高效匯報
5.3 四象限法，按輕重緩急分類
5.4 藉“一周工作節律圖”，找準匯報時機
5.5 針對不同的領導，采用不同的匯報方式
5.6 結構化思維，讓匯報環環相扣
5.7 用數據說話，匯報更有說服力
第6章 交接工作講周全
為保證工作正常運轉，管理者轉崗或離職時需要做好工作交接。由於工作內容涉及企業運營的方方麵麵，且大部分工作都環環相扣，所以交接工作講周全，*好采取書麵形式，將之前與現有的工作認真總結，邏輯清晰地告知繼任者，確保繼任者對工作有序展開，盡快納入正軌。
6.1 提前準備，總結並製作交接報告
6.2 用交接文件展示團隊工作重點
6.3 工作分配錶讓繼任者快速瞭解工作重點
6.4 交接“未解決問題”，點明原因、過程與結果
6.5 幫助繼任者迅速進入工作角色
第7章 總結工作講問題
隻有善於總結，管理者纔能發現工作中存在的問題，並針對這些問題尋求解決方案並加以改正，以此實現團隊的不斷進步。
7.1 KPT日記法，用記錄改進團隊工作
7.2 對比法，找齣束縛團隊的關鍵點
7.3 用定量分析發現有價值的數據
7.4 失敗要總結，杜絕重復性問題
7.5 腳本分析法，兵來將擋水來土掩
7.6 管控風險因子，針對潛在風險預擬對策
第8章 復盤工作講提升
所謂復盤，即每隔一段時間靜態地迴顧一下工作全貌，通過對之前整個工作流程的梳理，發現工作中存在的問題，努力找齣應對問題的新思路、新舉措，讓工作能力得到持續提升。
8.1 成本意識：讓每個資源都用在刀口上
8.2 打造技能互補型團隊
8.3 從“管理者”上升為“領導者”
8.4 藉鑒有創新，站在巨人的肩膀上
8.5 樹威用原則，勿讓角色縮水
8.6 高效靠協調，將精力集中在重要工作上
8.7 學習重實踐，讓知識産生雙倍推力
· · · · · · (收起)