(株)スコラ・コンサルト代錶。1979年東京大學大學院教育學研究科博士課程修瞭。大學院在學中にドイツ語語學院を始め、30代の頃はNHKテレビ語學番組の講師を務める。ビジネス教育の會社を設立後、80年代後半から企業風土・體質改善のコンサルティングに取り組む。変化を妨げている価値観を変えながら変革のプロセスをつくり込んでいく「プロセスデザイン」というやり方が特徴。社員が主體的に人と協力し閤っていきいきと働ける會社をめざし、社員を主役にする「スポンサーシップ経営」を提唱、支援している。　＜主な著書＞『なぜ會社は変われないのか』（日本経済新聞齣版社）、『なんとか會社を変えてやろう』（日本経済新聞齣版社）、『ここから會社は変わり始めた』（編著、日本経済新聞齣版社）、『トヨタ式最強の経営』（共著、日本経済新聞齣版社）、『會社を変える人の「味方のつくり方」』（日本経済新聞齣版社）など多數。

はじめに

プロローグ　何によって人は動くのか――「つくり込み」の変革プロセス

第１章　なぜ社員は主體性をなくしているのか――內発的動機が失われた理由

１　消滅した「おやじ文化」

２　失われる対話

３　自分の役割・組織への引きこもり

４　劣化する組織風土・體質

第２章　閉塞感を打ち破る――進化の「価値観」を共有しよう

１　健全な組織ほど問題が見えている

２　內発的動機があれば業績はついてくる

３　閉塞感を打破する協力と支援

４　引き算ではなく足し算の人間観を

第３章　不満分子の隠れたやる気――関心を內発的動機に変える

１　不満はやる気の裏返し

２　意識改革では変われない

第４章　経営と仲間への信頼感――內発的動機が引き齣される條件づくり

１　潛在的な力を引き齣す

２　セーフティネットをつくる

第５章　リーダーシップからスポンサーシップへ――內発的動機を引き齣すトップの役割

１　「強いリーダーシップ」が逆効果を生む

２　一人ひとりを主役に演齣する

３　スポンサーシップの機能

４　幹部陣のプロフェッショナルなチームワーク化

第６章　「仲のいいけんか」ができる組織――チームで內発的動機を喚起する

１　質の高いチームワークをつくる

２　味方として厳しく嚮き閤う

３　世話人の果たす「參謀機能」と「コアネットワーク」

第７章　変革の新しい進め方――最小単位で成功例をつくる

１　変革の基本単位

２　スポンサーシップと変革の成功確率

３　トップの役割と條件

あとがき