具体描述
《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》内容简介：许多组织都从实施企业内部的精益生产方式中获益。在提到精益价值流时，绝大部分人往往都倾向于关注内部流程。可是一个特定产品的完整价值流跨越了多个不同组织。在这种情况下，产品总成本中的绝大部分都取决于供应商流程，这一点在典型的精益生产实施中几乎没有涉及。对于许多精益生产商而言，这是它们失败的主要原因。当今降低供应链成本最流行的方法就是从本地供应商转向海外供应商。这么做虽然表面上看似降低了单件产品的成本，但并没有实质性的改善，因为在降低单件产品成本的同时还增加了额外的库存及其他浪费。因此，全面降低供应链成本的精益化解决方案是把精益原则以系统的方式应用到全局供应链中。我感觉市场上缺少营造一条完整精益供应链的全面实施指南，因此决定着手编写这本《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》。
《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》把精益生产扩展到全局供应链。在《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》中，我将通过一些改善广域价值流的案例来证明这样做的几大优势：
•利润增加。
•缩短交付期（1eadtime）并降低库存。
•更好的品质保证。
随后，我会从规划到实施，一步步地介绍如何把精益化扩展到全局供应链中去。最后我会告诉读者一些保持成功并持续改善的行之有效的方法。《价值流管理（面向全局供应链的精益方法）》涉及的方法有：
•广域价值流图。
•内部价值流图。
•流程改善。
•外包策略。
•供应商评估。
•整合精益供应链中的相关供应商。
《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》的组织结构
《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》将教会您如何把精益生产延伸至全局价值链，从根本上扩大精益生产的优势。《价值流管理（面向全局供应链的精益方法）》涉及的每种方法都包含了一个虚构的生产组织EVS公司为对象的案例。
《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》分为三个部分：
1.精益广域价值流的规划与分析。
2.精益供应链的实施（这是《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》的核心部分，包括6章）。
3.持续改善精益广域价值流。
第1章简要回顾了精益生产的工具、优势及实施的时间表，随后给出了把精益化优势延伸至整条价值流的一个案例，使您全面了解实施的各个步骤。
第2章和第3章包含了绘制广域价值流的方法。第2章将告诉读者如何运用广域价值流图来分析当前价值流。本章首先讨论开始的几个必要步骤，随后将介绍辨认及选择价值流的方法，并在此基础上给出如何一步步绘制当前状态的方法。第2章最后将讨论当前状态分析中所使用的各种度量方法。
第3章将教您如何营造一条精益广域价值流。本章将详细探讨以下各个元素：交付期及周转时间、库存水平、信息流以及运输。随后将描述利用未来价值流图来营造一条精益广域价值流的步骤。本章最后将告诉读者如何制定实施精益广域价值流的计划。
《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》的第二部分（实施部分）以第4章为首。在同样对EVS的案例进行分析后，第4章描述了需要外包的具体情况以及如何为广域价值流开发和实施一个全面外包策略。
第5章列出了如何评估现有及潜在供应商的具体步骤，其中包括成功的供应商选择所必需的财务及非财务的度量标准与审计方法。第6章将教您如何与供应商建立有效的工作关系。该章将描述买方与供应商的角色与责任，以及建立有效合同的技巧。
第7章描述了在开发精益广域价值流中所使用的主要流程改善工具。该章首先说明了如何在供应商处使用门到门（door-to-door）的价值流图来规划流程改善。
第8章描述了包括5S、快速换模技术、流程改善与统计分析、详细的流程图以及全员生产维护在内的各种流程工具。
第二部分的最后一章即第9章给出了EVS的另一个详细案例，并描述了利用改善活动及其他技术一步步实施的具体方法。
第三部分包括第10章和第11章，包含了维护及改善精益广域价值流的方法。第10章说明了维护精益广域价值流的方法，详细描述了有效供应商关系的关键要素，随后介绍了如何逐步落实这些关键要素。
第11章描述了如何持续改善广域价值流。本章概述了供应商参与流程设计的方法以进一步强化精益广域价值流的成本优势，然后探讨了通过利用供应商园区以及其他方法（如集中办公）来降低运输浪费。
《价值流管理：面向全局供应链的精益方法》为营造一条精益价值流提供了从规划、实施到持续改善必要步骤的指南。让我们一起翻到第一页开始学习吧。
作者简介
目录信息
读后感
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用户评价
**第一段：** 这本书在深入剖析供应链的复杂性方面做得相当出色，它没有落入那种泛泛而谈的理论陷阱，而是直接切入到流程优化和效率提升的核心。作者对“价值”的定义非常清晰，强调了客户感知与交付环节的每一个微小步骤之间的内在联系。我尤其欣赏它在阐述如何识别和消除“浪费”时的那种手术刀般的精确性，完全不是那种口号式的管理术语堆砌。书中大量的案例分析，无论是制造业的生产线调整，还是服务业的客户服务流程重塑，都展现了极强的实操指导意义。它教会了我如何用一种更具系统性的眼光去看待日常工作中的那些看似孤立的问题点，并将它们视为一个相互影响的整体。读完之后，我对“瓶颈”的理解上升到了一个新的高度，不再仅仅是简单的速度限制，而是一种价值流动的阻断点，需要从全局视角去解构和重构。对于任何试图将效率提升从短期项目转变为长期文化的人来说，这本书提供了一个坚实的理论框架和一套可执行的路线图，让优化不再是昙花一现的激情，而是基于数据和流程洞察的持续改进。
评分**第五段：** 这本书对于衡量指标体系的重塑提出了颠覆性的看法。它清晰地指出，过多关注局部效率指标（如设备稼动率）如何导致全局价值流的恶化。作者对“周期时间”和“在制品库存”之间微妙关系的解析，让我对自己过去的工作评估体系产生了深刻的反思。书中提供了一套从客户价值角度出发构建关键绩效指标（KPIs）的系统框架，这个框架的重点在于减少等待和不确定性，而不是单纯地最大化资源利用率。这种思维的转变是巨大的，它要求我们从一个资源驱动的视角，转向一个结果驱动的视角。书中对“隐藏成本”的揭示尤为精彩，那些因等待、返工和信息不匹配而产生的隐性消耗，在作者的笔下被清晰地量化和暴露出来，让人不得不正视其对企业盈利能力的实际影响。总而言之，这是一本能够真正改变你思考问题方式的深度商业著作。
评分**第二段：** 我必须说，这本书的叙事节奏非常引人入胜，它成功地将原本可能枯燥的流程再造概念，转化成了一场引人入胜的侦探故事。作者的笔触老辣而富有洞察力，他似乎总能在我开始感到困惑时，适时地抛出一个关键的观察点，将我从迷雾中解救出来。特别是关于“同步化”和“拉动机制”的阐述，通过一系列精妙的比喻，让我这个非技术背景的读者也能迅速抓住精髓。这本书的厉害之处在于，它不仅仅告诉你“应该做什么”，更重要的是解释了“为什么这样做”以及“如果不这样做会带来什么后果”。书中对风险管理的讨论也极为深刻，它揭示了流程中断时，信息延迟和库存堆积如何像滚雪球一样放大问题。这种层层递进的逻辑构建，让阅读体验非常流畅且富有启发性。它鼓励读者跳出部门墙的限制，从端到端的客户体验角度去审视组织架构，这对于培养全局观至关重要。
评分**第三段：** 这本书的内容深度，尤其是在跨职能协作的障碍分析上，远超我预期的水平。它没有回避组织政治和既得利益对流程优化的阻碍，反而将其视为需要被“可视化”和“量化”的核心挑战。作者提出的“流程可视化”工具集，实用性极强，它迫使我们不得不面对那些隐藏在部门汇报结构下的实际工作流的真实形态。书中对“决策点”和“信息传递效率”的分析，堪称一绝。我发现，很多我们日常认为的“管理决策”，实际上都是在信息传递过程中被过度稀释或扭曲的结果。这本书提供了一种强有力的方法论，来设计那些能确保信息在正确的时间、以正确的形式到达正确的人手中的机制。这不仅仅是关于速度，更是关于准确性和信任的重建。对于那些希望通过技术和结构性变革来提升组织敏捷性的管理者而言，这本书提供的视角是不可多得的基石。
评分**第四段：** 从风格上讲，这本书的语言风格非常严谨，但又保持了一种对实践的尊重和谦逊。它避免了那种“一招鲜吃遍天”的教条主义，而是强调了流程优化是一个“适合性”而非“普适性”的工程。作者在引入新的方法论时，总是会先回顾传统方法的局限性，这种对比的手法让新理念的价值更加凸显。书中对“反馈回路”的设计哲学有着非常细致的探讨，这不仅仅是技术层面的数据收集，更是关于如何建立一个能够自我修正和学习的组织机制。我非常赞赏书中对“小步快跑、持续迭代”理念的深入阐释，它强调了快速失败并从中学习的重要性，这与许多大刀阔斧、试图一步到位的改革往往事与愿违的教训形成了鲜明的对比。这本书为我们提供了一个更务实、更人性化的改进路径，它承认了变革过程中的摩擦和学习曲线。
评分和see the whole有较多类似之处，所谓的全局供应链(extended value stream)是指跨越多个供应商的价值流。书里面讲了很多外包策略、供应商选择的东东，有点跑题，且对于大部分精益实践而言太遥远。
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