联想并购以后 2024 pdf epub mobi 电子书

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联想并购以后 2024 pdf epub mobi 电子书著者简介

作者：李国刚、许明华

作为两名曾经的“联想人”，作者能够零距离接触联想的核心人物，能够触摸到联想并购与整合中最关键的部分。

作为咨询师，作者能够从管理学的角度审视联想的并购与整合，为管理学提供珍贵稀缺的案例资料。

李国刚，现任中国软实力研究中心董事合伙人；清华大学、北京大学EMBA签约讲师，北京信息科技大学客座教授。曾任联想集团人力资源战略规划高级经理、企业文化建设中心经理、《联想》杂志与《联想人》报主编，兼任联想集团高级培训师，参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分过程。

许明华，现任职于强生大宝公司，负责公司人才发展。曾就职于联想集团人力资源部，负责企业文化、培训、组织与人才发展等工作。在联想整合IBM个人电脑的过程中，负责文化审计、联想新文化融合、联想国际化人才选拔和培养等工作。

联想并购以后电子书图书目录

推荐序蛇吞象：寓言还是样本？前言写给“中国蛇”第一章联想为什么要跨国并购新世纪杨元庆的新梦想多元化的失败却为并购夯实基础并购——联想发展的必然选择第二章联想整合战略的全景扫描股价折射出的四个整合阶段整合中的文化建设从誓师大会看战略与方向的变迁业务与业绩指标的变化 Lenovo品牌的诞生与成长员工与企业共同成长第三章从高管开始的人力资源整合 “军衔”对接高管末班车 “不当官也有奔头”终于落到实处高管团队从一元化到多元化国际化人才从哪里来？第四章基于组织的运营整合并购前组织架构的折腾联想历史上寿命最短的组织架构全球新组织架构——美国人唱主角阿梅里奥时代的组织创新柳、杨回归之后的“二元结构” 联想独特的“运营”体系第五章瞄准国际化的人才发展员工和上级的绩效面谈各层级组织的日常管理例会高管圆桌会 “气候报告”与“天气报告” “大头猴”出世从EMBA、TOP100到国际轮岗高管成长法宝——辅导（coaching）高潜质人才的国际化培养和外派员工培养理念国际化能力提升列入管理者考核KPI 组织与人才发展能力的提升 HR partner穿针引线，授人以渔基于国际化能力提升的“联想发展年”第六章基于沟通的文化整合美国价值观VS中国价值观中西文化中思维习惯的差异高管的文化融合融合过程中团队管理方法的进化沟通波段的调整 Think中国团队的特殊待遇新联想文化的核心理念第七章内部标准的悄然变化一脸严肃的任命变成国际化的微笑关于“官方语言” 2005年之后联想招聘什么样的人？打破联想天条的职业化素养人力资源制度对接整合以人为本的员工福利第八章联想国际化以后的第一个5年复盘物理移植基因：洋为中用的技术、品牌、市场、管理生物嫁接基因：经历国际化洗礼沉淀之后的联想方法论杨元庆：如果我今天再做决定，可能还是同样的联想整合5年的三步棋联想并购得与失附录整合中关键人物索引后记
· · · · · · (收起)

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发表于2024-05-19

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联想并购以后电子书读后感

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有联想情节很久了，从2006第一次年购买联想台式机，到2009年的V450笔记本，2011年乐PAD平板电脑，一路走开，对联想可以说又爱又恨，从消费者的角度来看，爱是因为一步一步见证联想从卖汉卡的小店，到2005年收购IBM.PC，再到2008年进入世界500强，这其中的民族自豪不言而喻，而...

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因为最近联想收购摩托罗拉手机业务以及IBM的低端服务器业务，才特意找出这本书来看了一遍。期待从联想的上一次并购中看出点什么。个人感觉这本书写得比较浅，而且回避了一个关键问题，如：联想收购IBM PC 业务之后，销量上去了，利润率却明显降低，这么重要的点，作者只是一...

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楼上评论我找到了全文，现在分享一下。联想海外并购:柳传志对外国员工不提主人翁精神近日，原联想人力资源高级经理李国刚出版《联想并购以后》，引起关注。2010年9月1日，李国刚与中国软实力研究中心董事长李天田做客第十七届北京图书博览会搜狐直播间，以曾经...

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最近的并购挺多的呀，联想并购都是好几年前的事了吧，不过，能拿出来总结中国公司并购海外公司的书还真不多。买了一本看了，感觉还是有些内容的，中国人不容易啊，估计那些并购的公司都有本难念的经。从书上来看，联想还算走得不错的，不过，内部一定很多斗争。看来，中国企业...

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出版者:北京大学出版社 (2010年8月7日)

作者:李国刚

出品人:

页数:220

译者:

出版时间:2010年8月

价格:36.00元

装帧:平装

isbn号码:9787301173084

丛书系列:

图书标签: 联想并购商业管理财经（经济+金融+商业）整合财经商场传记商业史财经（经济+金融+商业史）

联想并购以后 2024 pdf epub mobi 电子书图书描述

联想是个不甘寂寞的企业，2005年之前，它在公众面前几近透明，在并购IBM 的PC业务之后，联想刻意淡出公众的视野，独自承受并购的喜悦与痛苦。

有人形容联想并购IBM的PC业务，是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈，不在于以弱对强的冲击和融合，而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想，并购一开始就决定了她无法处于强势，她也并没有什么成功的前例可循，在高管变动、组织结构调整和文化融合中，她不可避免地走了一些弯路，用柳传志的话说，“经历了阵痛与煎熬”，但联想保持了足够的耐心和智慧，步步为营，逐渐形成了一套自己的战法，逐步消化了大象。

两位作者作为联想并购整合的参与者，也采访了大量的联想内部人士，能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件，披露了大量不为外界所知的并购和整合内情，但作者并非事无巨细地记录，而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理，呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说，这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。

历经五年的吸纳和消化，联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。

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