前言
導論世界市場的大轉換
率先感知時代變化的工程機械行業
工程機械市場需求好轉往往預示著新一波
經濟增長的到來
將危機感轉化為質量改善的動力
日本工程機械企業的強項
國內外市場的價格倒掛現象
過激競爭帶來的二手車人氣
曆經時代變化磨煉的小鬆
第1章在中國市場上的挑戰
世界上競爭最激烈的工程機械市場
將代理店交給本土的中國人去做
讓用戶理解小鬆的做法
誕生於中國的“流通零庫存”
從中國走嚮發達國傢市場的先進理念
通過康查士係統實現的市場 “可視化”
通過設備的工作小時數來對未來需求進行預測
工廠搬遷之際中國地方政府給齣的條件
與零部件外協企業共同成長
挖掘機在中國的年工作小時數是日本的3倍
將企業經營之舵交給從當地員工中成長起來的
經營管理層
經營決策的本地化取得的重要進展
真假本地化的試金石
第2章經營結構改革的實施：
危機的洗禮讓企業變得更強（一）
經營結構改革宣言
增長與成本的分離
因何陷入瞭赤字的境地
原因在於“固定費用”
讓問題“可視化”之後，該采取什麼措施也就
不言而喻瞭
“一次到位的大手術”
子公司的關停重組
嚮外轉讓子公司時的考量
怎樣纔能實現事業的可持續發展
把所有産品都做到在世界上數一數二
改革伴隨著痛苦，但實施改革正是領導者
不可推卸的責任
如何提高間接部門的勞動生産率
提高決算匯總業務的速度
第3章後危機時代：
危機的洗禮讓企業變得更強（二）
衝進瞭一條全黑的隧道
不是“經濟衰退”，而是“經濟恐慌”
停産至庫存恢復到適當水平
生産綫的閤理化
對生産基地進行整閤
與外協企業共同繁榮
對因大幅度減産而陷入睏境的外協企業施以援手
以收購設備及零部件的方式幫助外協企業渡過難關
促進外協企業之間的切磋琢磨
能做到比其他企業更快實現增産的理由
將核心零部件放在日本國內統一生産
母工廠與子工廠體製
每天都會有新的投資機會誕生
第4章在美國的工作經曆中領會到的
日本企業的強項
在美國工作期間發現的日本企業的強項與弱項
做好說明工作的重要性
美國企業的弱項
唯有生産技術人員難以實現本地化
即使匯率到瞭1美元兌70日元，日本工廠的
生産效率也不會輸給美國
工作方法的標準化
通過ICT來提高效率
康查士係統——ICT在工程機械上的應用
將康查士係統改為標準配置的決斷
通過數據實現可視化
ICT讓新的服務成為可能
在美國吃瞭不少苦頭的汽車駕照考試和說英語
提高說明能力
第5章磨礪強項：絕對優勢工程的實施
首先決定該犧牲什麼
開發令對手望塵莫及的“絕對優勢産品”
把開發與生産放在彼此都很近的地方進行
開發生産一體化的原則
對機型數量的“瘦身”活動
混閤動力液壓挖掘機
混閤動力液壓挖掘機在中國熱銷的原因
環境、安全性、ICT——今後的發展方嚮
無須為匯率波動而忽喜忽憂
“非小鬆不可”
第6章如何實現一代更比一代強
製定“小鬆精神”的緣由
經營管理篇
充分發揮董事會的作用
報告、討論、決議
用自己的話嚮利益攸關方說明公司現狀及
發展方嚮
首先報告壞消息
決不拖延對風險的處理
對接班人的培養隻能由社長自己來做
公司通用篇
磨礪強項，讓小鬆一代更比一代強
終章不做旁觀者，成為當事人
怎樣纔算是一個閤格的領導者
今後將是亞洲的時代
城市化率仍處於低位的日本社會
過度的産業保護政策——日本産業界至今未能
走齣的怪圈
低增長纔是日本所麵臨的根本課題
日本企業的強項——團隊精神和一絲不苟的
工作態度
日本的弱項——易陷入追求局部最優
能做的事情還有很多
行業重組與靈活雇用
當務之急是業務的閤理化以及固定費用的削減
不做隻知抱怨的旁觀者，應當成為當事人
後記
· · · · · · (收起)