怎样当老板

出版者:西南财经大学出版社

作者:魏铭

页数:240

出版时间:2002-1-1

价格:18.00

装帧:平装(无盘)

isbn号码:9787810558952

具体描述

关于对象的性质不同，我把“如何经营自己”这个题目，分成两部分来写：第一部分是为工商界里的员工们写的，第二部分是为老板们写的。但这两部分在报刊上连载后，不少读者来信探问：“为什么不谈谈当主管？”他们认为，当主管比“纯员工”更难，和当老板的领导管理方式也不一样。而且，：“主管群”是企业的灵魂人物，更值得详详细细地谈一谈。

目录信息

一 心愿和观念
二 学士老板
三 合伙经营的难题
四 老板与员工对弈
五 家庭企业的发展
六 和谐与制衡
· · · · · · (收起)

读后感

关于“如何经营自己” 一个心愿和观念 学士老板一把刀 合伙经营的难题 老板与伙计对弈 家庭企业的发 和谐与制衡 人性是复杂的。每一个事件都有其独特性。因此，人性管理有一定的原则。但更多的时候是你需要依靠你的直觉而不是分析来做出反应。 多看一些管理的数据，多积极的...  

关于“如何经营自己” 一个心愿和观念 学士老板一把刀 合伙经营的难题 老板与伙计对弈 家庭企业的发 和谐与制衡 人性是复杂的。每一个事件都有其独特性。因此，人性管理有一定的原则。但更多的时候是你需要依靠你的直觉而不是分析来做出反应。 都看一些管理的数据，多积极的...

关于“如何经营自己” 一个心愿和观念 学士老板一把刀 合伙经营的难题 老板与伙计对弈 家庭企业的发 和谐与制衡 人性是复杂的。每一个事件都有其独特性。因此，人性管理有一定的原则。但更多的时候是你需要依靠你的直觉而不是分析来做出反应。 都看一些管理的数据，多积极的...

关于“如何经营自己” 一个心愿和观念 学士老板一把刀 合伙经营的难题 老板与伙计对弈 家庭企业的发 和谐与制衡 人性是复杂的。每一个事件都有其独特性。因此，人性管理有一定的原则。但更多的时候是你需要依靠你的直觉而不是分析来做出反应。 多看一些管理的数据，多积极的...  

关于“如何经营自己” 一个心愿和观念 学士老板一把刀 合伙经营的难题 老板与伙计对弈 家庭企业的发 和谐与制衡 人性是复杂的。每一个事件都有其独特性。因此，人性管理有一定的原则。但更多的时候是你需要依靠你的直觉而不是分析来做出反应。 多看一些管理的数据，多积极的...  

用户评价

深入到这本书的中后段，主题开始转向“资本的逻辑与道德的边界”，这里的讨论变得极具侵略性和辩证性。作者不再满足于“把公司带好”的层面，而是开始探讨“带到哪里去”的宏大命题。他用了很多篇幅来解构那些看似光鲜亮丽的“独角兽”企业的财务结构和退出机制，毫不留情地揭示了某些增长背后隐藏的金融工具的风险。这段文字的语气非常像一位久经沙场的金融老手，语速极快，信息密度极高，每一个句子都像一颗精准计算过的子弹。他举例分析了几个失败的并购案，重点不在于谁错了，而在于双方对“价值”的定义出现了根本性的错位。对我来说，这部分内容是挑战最大的，因为它要求我不仅仅是做一个管理者，还要成为一个能够看透资本迷雾的战略家。作者非常坦诚地指出，在某些特定的商业环境中，纯粹的道德感是无法支撑企业生存的，需要理解资本的“冷酷效率”。然而，他紧接着又提出了一个“最低道德底线”的构建方案，即如何在遵循资本游戏规则的同时，确保企业的核心价值观不被侵蚀。这种在“效率”和“良知”之间走钢丝的描述，让这本书的层次感瞬间提升。它不再是教你如何成功，而是教你如何在成功的同时，不迷失自己，或者说，如何设计一套系统，让你的成功不以牺牲长期信誉为代价。

接下来的内容，风格又变了，带着一种近乎浪漫主义的色彩，探讨了“领导者的孤独感与自我更新”。老实说，这个主题听起来很玄乎，我原本以为会是些矫情的自我抒发，但我错了。作者用一种近乎诗意的语言，描绘了站在顶端的人所必须承受的那种“信息真空”状态。他指出，随着职位的升高，你接收到的信息会越来越失真，因为下属为了保护你，或者迎合你，会不自觉地过滤掉负面或尖锐的反馈。他提出了一个非常实用的“噪音制造机”的概念，即主动建立一些机制，确保那些可能让你感到不舒服的真相能够畅通无阻地抵达决策层。我最欣赏的是，他没有把领导力塑造成一种无所不能的神话，反而极大地承认了领导者的脆弱性。他详细介绍了几种他个人用来对抗这种孤独感的实践方法，比如定期的“匿名挑战日”，或者雇佣外部顾问进行非正式的“压力测试”。这些方法新奇而又有效，它们承认了人性中对被认同的渴望，但又巧妙地用制度去约束这种本能。这本书在这部分的叙述，简直就像是一位经验丰富的老船长，在暴风雨来临之前，教你如何加固船舱，而不是教你如何指挥风帆。它关注的是如何保证船身结构在极端压力下不散架，那种对企业生命力的深层关怀，让人感到温暖而又敬佩。

翻开第二部分的篇章，我发现作者的笔锋突然变得犀利而充满哲思，这与前一部分那种温暖的指导风格形成了鲜明的对比。如果说第一部分是教你如何做个好园丁，那么这一部分就是在讨论土壤的化学成分和气候变化对未来产出的深远影响。我尤其对其中关于“权力衰减模型”的探讨留下了深刻印象。作者巧妙地引用了古代的某种哲学思想，来论证为什么初创公司的创始人往往在公司发展到一定规模后会感到力不从心，甚至成为阻碍。他没有简单地指责管理层，而是剖析了一种组织结构演化中不可避免的张力。这部分的内容，对我那种“事必躬亲”的坏习惯进行了无情的鞭挞。我一直以为，只要我盯得够紧，事情就不会出错。但作者用一系列精妙的案例说明，过度集中的决策权，其实是在慢性地毒害团队的创新能力。他的论证过程极其严谨，数据支撑和逻辑推演让人很难反驳。读到这部分时，我不得不停下来，合上书本，在办公室里踱步沉思了至少半小时。我开始反思自己对几个核心骨干的授权程度，发现自己给出的“支持”往往变成了“微观管理”的遮羞布。这本书的价值在于，它不是给你答案，而是强迫你面对那些你一直想回避的、关于人性和组织惰性的难题。它没有提供任何心灵鸡汤式的慰藉，只是冷峻地指出问题所在，然后留给你去自行消化和重构认知体系的空间。这种阅读体验，与其说是阅读，不如说是一场深入灵魂的自我审视。

最后，这本书的收尾部分，风格又一次转换，回归到一种近乎于“禅宗”的简洁和开放。作者用极其简短的篇幅，总结了前面所有复杂理论的终极落脚点——“组织的自我学习能力”。他没有再堆砌案例或数据，而是用了一连串的反问句，引导读者去思考“如果明天你所有的员工都离职了，你还剩下什么？”这个问题的答案，就是这本书真正想要传授的核心精髓：构建一个不需要你时刻在场的、能够自我修复和进化的系统。这种收尾方式非常高明，它没有试图给出一个封闭的结论，而是为读者打开了一扇通往无限可能的大门。他将管理视为一种艺术，而非科学，强调的是“势”的营造，而非“术”的死板执行。我合上书页时，感受到的不是知识的饱胀，而是一种被彻底“清空”后的释然。这本书的价值，不在于它教我具体该做什么，而在于它成功地重塑了我对“老板”这个角色的认知边界。它让我明白，真正的老板，最终的任务是将自己变成多余的人，一个更高维度的观察者和规则制定者。这种终极目标的确立，让之前所有学习的细节都有了锚点。这不仅仅是一本管理书，更像是一份关于如何在复杂系统中寻求个人自由和组织永续的哲学辩证录。

这本《怎样当老板》的书，说实话，刚拿到手的时候，我心里其实是有点打鼓的。我一直以为，当老板这种事，要么是天赋异禀，要么就是靠着家底儿硬砸出来的，哪是看几本书就能搞定的？然而，读完第一部分，我的看法开始悄悄转变。作者的叙述方式非常接地气，不像那些高高在上的商业理论家，他似乎真的坐在我对面，用他自己摸爬滚打多年的经验在跟你唠嗑。他没有过多地谈论那些宏大的战略布局，反而是深入到日常运营的每一个毛细血管里。比如，他花了整整一个章节来分析“如何分辨一个员工是真的在偷懒，还是在思考人生”，这个角度简直太刁钻了。我记得我当时读到那里，差点笑出声来，因为这正是我公司里每天都在上演的戏码。这本书最打动我的地方，是它对“小胜利”的重视。很多管理书籍都强调要设定“登月计划”，动不动就是市场份额翻倍、颠覆行业。但这本书里，作者详细描述了如何通过优化一次供应商会议的流程，节省了多少时间，如何通过一次小小的团队午餐会，提高了多少凝聚力。这些看似微不足道的细节，却构成了企业真正的韧性。读完这部分，我感觉自己不是在看一本“如何成为比尔·盖茨”的指南，而是在学习如何把自家后院的草坪修剪得更整齐、更有效率。它提供的是一种可以立即在明天上班时就能用上的“工具箱”，而不是只能挂在墙上欣赏的“艺术品”。那种脚踏实地的感觉，让人踏实。