大前研一，1943年生，早稻田大學理工科應用化學係畢業、東京工業大學原子核工學係碩士、麻省理工學院（MIT）原子工學係博士。1970年-1972年，在日立製作所從事高速增值爐的設計開發。73年入麥肯锡日本，79年-94年擔任麥肯锡日本分公司社長、董事長。95年參選東京知事選舉，敗於石原慎太郎手下。

目次

第一章 戰略性思考

冰箱帶給我的教訓

麯棍球麯綫

玉石混放之罪

高速公路上的鹿

PPM公害論爭

戰略的應用

標準戰略的作用

産品、市場戰略

製定戰略經營計劃的流程

第二章 “低增長”意味什麼？

戰略思考傢的條件

嚮傢康式戰略意識轉換

可以接受“灰色”的靈活性

經營方麵繼承的“玉碎精神”

思考新經濟環境

企業環境方麵發生“根本變化”

（一） 低增長永遠持續下去的意味

不允許判斷失誤、從“感覺”轉嚮“分析”

（二） 隨市場成熟而來的僵硬化

過於迅猛的日本的成熟化、成熟時期的市場份額、

高份額高收益企業會怎麼樣、挑戰常識

（三） 經營資源偏嚮的高代價

人纔＝轉嚮新能力、資本＝企業間差距更大、原材料

＝嚴峻形勢持續、技術＝1、色調的偏嚮、技術＝2、

選擇的偏嚮

（四）復雜的國際形勢

（五）通貨膨脹的惡化

（六）産能達到極限

低增長的內在與其戰略意味

1 需求變化型

2 國際競爭力型

3 新價格體係型

4 生命周期短期化

戰略的根本轉變

技巧引進時代的結束

不是思想而是感想/失去妙處的經營技巧引進

命題部分——Why

為什麼辦事業？——再問根本性的問題/具體企業目的的錶現方式

取樣部分——What

企業經營的縮影圖/經濟變化下的企業競爭力測定/短期確定基本戰略的方法

選擇部分——Which

人的部分——Who

認識不足的根本在於環境/“不平衡”的事業部製/剋服“官僚想法”

第三章 通過戰略性思考而製訂的企業戰略

相對力量的變化

避免對手追趕的三個方法

1、基於KFS而製訂的企業戰略

進入新市場時要考慮的KFS事例

分拆企業活動來抓住KFS

原材料/生産設備/生産技術/技術專利/備貨/應用/

銷售能力/銷售網絡/服務/隻知道自己公司的KFS不

行/砍掉僵硬部門

2、基於相對領先情況而製訂的企業戰略

（一）思考方法的轉換

打破飛機發動機數的常識/把電熱毯鋪下麵/DAZUKIN750萬的網絡/往返費用一次徵收/巨變（quantum jump）

(二) 戰略自由度

（三）技術項目組閤管理（PPM）

第四章 戰略計劃的核心

（一）具有戰略意味的計劃，要滿足一旦抵達目的地，就能守下來

（二）不管是什麼勇者，要預知並處理市場的結構變化，就一定要時時深刻瞭解己方的強項和弱點

（三）真正的戰略傢不是避免風險，而一定要敢於承擔風險

（四）最後，給戰略注入靈魂的是人，是管理層的風格

後記