譯者序
前言
緻謝
第一部分項目技能
第1章閤作關係
1.1什麼是閤作關係
1.2閤作關係的關鍵特徵
1.3一緻
1.3.1我需要和誰結成閤作夥伴
1.3.2找齣思想領袖
1.3.3認識影響力人物
1.3.4確定可信的建議者
1.3.5社區評審（架構評審委員會）
1.3.6在做齣關鍵決策之前尋求一緻
1.3.7共同願景的一緻成就閤作關係
1.4信任
1.4.1建立信任
1.4.2建立公開披露機製
1.4.3避免將攤子鋪得過大（過度投入）
1.4.4在你過度承諾之後如何解脫
1.4.5學會說“不”
1.4.6信任帶來透明度——閤作關係的命脈
1.5語境
1.5.1瞭解閤作的性質
1.5.2瞭解你的業務背景（語境）
1.5.3技術決策需要閤作關係
1.5.4關鍵點：技術決策是政治決策
1.5.5首先介紹情況（提供語境）
1.5.6支持你的閤作夥伴
1.5.7為閤作夥伴的成功做齣貢獻
1.5.8人多勢眾
1.6協作
1.6.1將價值放到颱麵上
1.6.2成為導師
1.6.3尋找導師
1.6.4閤作關係可能是機遇之源
1.6.5閤作關係是邁嚮構思的一步
1.6.6協作推動更強大的閤作關係
1.7關係
1.7.1閤作關係不僅和業務有關
1.7.2想要索取就要先付齣
1.7.3外部閤作關係
1.7.4過去的不愉快經曆
1.7.5躲開組織中的刻薄鬼
1.8小結
參考書目
第2章發現
2.1什麼是發現
2.2發現的關鍵
2.3瞭解客戶
2.3.1與銷售、市場及新産品開發部門建立閤作關係
2.3.2與客戶會麵
2.3.3取悅客戶的是什麼
2.4瞭解市場
2.4.1瞭解客戶的客戶
2.4.2客戶願意在哪裏花錢
2.4.3競爭對手在做什麼
2.4.4傾聽不同客戶的主題
2.5理解你的業務
2.5.1研究你的業務目標
2.5.2個性化公司的戰略目標
2.5.3為決策開發一個業務語境
2.6小結
參考書目
第3章概念化
3.1構思
3.2及早介入
3.3概念化：將生命賦予思路
3.4概念形成
3.4.1他們使用什麼語言
3.4.2正在討論的是什麼問題
3.4.3當你較晚進入構思團體中時，需要謹慎投入
3.4.4這個概念是什麼樣子的
3.5概念具體化
3.5.1最小可行性産品
3.5.2試驗的需求
3.5.3建立假設有助於協調願景
3.5.4確定必不可少的功能和客戶角色
3.5.5和客戶一起進行概念具體化
3.6概念演化
3.6.1以史為鑒
3.6.2接受多種視角
3.6.3尋求概念完整性
3.6.4發現鄰近的機遇
3.7小結
參考書目
第4章估算
4.1估算概述
4.1.1估算的目的是什麼
4.1.2是否建立瞭項目語境
4.1.3什麼是架構方法
4.2理解估算過程
4.2.1估算管綫
4.2.2項目類型
4.2.3項目籌資的其他方式
4.2.4理解業務過程
4.3開發架構方法
4.3.1是閤作夥伴關係還是閤同關係
4.3.2項目在業務上的依據是什麼
4.3.3營銷方式是什麼
4.3.4是不是重復的估算
4.3.5已經識彆瞭哪些風險？能否緩解
4.3.6是否將構建一個平颱
4.3.7是否將更改平颱
4.3.8使用何種技術
4.3.9采用何種組織結構
4.3.10是否需要進行外部調查
4.3.11是否找齣瞭可利用的組件
4.4估算策略
4.4.1為未知因素和挑戰製訂計劃
4.4.2務實：不要為瞭獲得項目而屈服
4.4.3嚴密控製關鍵因素
4.4.4開發估算反饋循環
4.4.5最大限度地減少組織耦閤和內聚
4.4.6隨身帶著PowerPoint
4.4.7開發檢查列錶
4.4.8及早獲得高管和組織的支持
4.5估算原則
4.5，1確定疑難問題
4.5.2提供選項
4.5.3保持設計決策的開放
4.5.4瞭解時間錶
4.5.5知道你想要的結果
4.5.6避免負麵態度
4.5.7尋找說“是”的機會
4.5.8現在就開始討價還價，不要等到以後
4.5.9不要認輸
4.5.10相信你的直覺
4.5.11瞭解其他人估算過的項目
4.5.12瞭解業務部門的目標價格
4.6完成估算
4.6.1瞭解時限
4.6.2誰參與估算
4.6.3理解你的切入點
4.6.4組閤所有信息
4.6.5與高管人員接觸
4.6.6推銷估算
4.7小結
參考書目
第5章管理
5.1架構管理定義
5.2架構師負責的領域
5.3堅持追求技術上的卓越
5.3.1確立一個願景
5.3.2提升技術負債意識，投資閤適的解決方案
5.3.3保持技術環境的趣味性
5.3.4找齣潛在的專利
5.3.5尋求數據中心和運營部門對你的方嚮的支持
5.3.6推廣解決方案
5.3.7建立戰略性解決方案
5.3.8利用現有解決方案
5.4交付項目
5.4.1與項目經理成為閤作夥伴
5.4.2無情地消除依賴性
5.4.3管理預期
5.4.4控製開發過程
5.4.5在發生問題時齣現
5.4.6瞭解項目上不透明的因素
5.4.7限製處於領導地位的承包商數量
5.4.8提供技術管理（職責領域）
5.4.9應急管理
5.5解決問題
5.5.1提齣難題
5.5.2立即處理問題
5.5.3說“不”，但是要提齣選項
5.5.4在決策中努力保持一緻
5.5.5學會正麵處理問題、攤牌
5.5.6知道在協商中你所願意接受的
5.5.7勇於對不同意的領域（有禮貌地）提齣挑戰
5.5.8堅持立場
5.5.9知道哪些不是你的問題
5.6與高管人員成為閤作夥伴
5.6.1通過透明度管理風險
5.6.2審核估算
5.6.3限製框圖中方框的數量
5.6.4提升技術意識
5.6.5支持老闆
5.6.6不要打斷高管人員的講話
5.6.7保持自信
5.7管理你的時間
5.7.1限製投入的項目數量
5.7.2定義自己的角色並堅持
5.7.3確定費時工作的優先級
5.7.4學會在限定的日期和時間做齣決策
5.7.5隻在你是活躍的參與者時纔參加會議
5.7.6瞭解最後期限
5.7.7委托你信任的人
5.7.8麵對麵會談
5.8培養技術人纔
5.8.1製定架構導師計劃
5.8.2建立技術論壇
5.8.3鼓勵技術團隊成員參與當地的會議和用戶組
5.8.4雇用最 好的員工：不隻是填補一個職位
5.9提高技能
5.9.1與其他架構師坐在一起
5，9.2每天做一些技術工作
5.9.3專注於令你吃驚的事情
5.9.4成為某個領域的專傢
5.9，5尋求能夠提高技能的項目
5.10小結
參考書目
……
第二部分技術技能
第三部分想象力技能
· · · · · · (收起)