第一部分 “为什么
第1章 为何说分析将是下一个竞争优势所在？
1.1 分析：只是一项技能，还是一项职业？
1.2 商业智能VS分析VS决策
1.3 高管和经理如何在应用公认方法的过程中成长？
1.4 填空：哪个X最接近于Y？
1.5 商业分析预测和决策管理
1.6 商业分析预测：下一个“新”高潮
1.7 改变游戏的高潮：基于决策的自动化管理
1.8 先入之见的偏差
1.9 分析师想象力迸发出创造力并产生信心
1.10 犯错VS困惑
1.11 歧义和不确定是你的朋友
1.12 先做重要的事——商业分析预测
1.13 如果你就能做到
1.14 注释
第2章 商业分析预测模式
2.1 建立商业分析预测的业务案例
2.2 商业伙伴的角色和贡献
2.3 小结
2.4 注释
第二部分 原则和实践
第3章 开发商业分析预测的指导原则
3.1 定义一系列相关原则
3.2 原则1：证明强烈的因果关系
3.3 原则2：财务与非财务、内部与外部相结合的一套平衡测量
3.4 原则3：对决策制定者而言相关、可靠且及时
3.5 原则4：确认数据整体性
3.6 原则5：可获得、可理解且组织有序
3.7 原则6：融入管理流程
3.8 原则7：驱动行为和结果
3.9 小结
第4章 开发商业分析预测功能
4.1 启动
4.2 选择期望的目标状态
4.3 采用PBA框架
4.4 开发框架
4.5 小结
4.6 注释
第5章 部署商业分析预测职能
5.1 将绩效管理与分析结合起来
5.2 绩效管理系统
5.3 贯彻绩效计分卡
5.4 管理审核流程
5.5 实施途径
5.6 变革管理
5.7 小结
5.8 注释
第三部分 案例研究
第6章 商业分析预测的Metlife案例研究
6.1 绩效管理项目
6.2 实施MOR项目
6.3 利益和教训
6.4 小结
6.5 注释
第7章 生物制药业的绩效预测分析
7.1 案例研究
7.2 小结
7.3 注释
第四部分 结合业务方法和技术
第8章 为何公司会(因为非理性决策)陷入失败？
8.1 非理性决策的制定
8.2 为什么大型成功公司会陷入失败？
8.3 从数据到洞察
8.4 通过信息资产提高投资回报
8.5 出现对分析的需求
8.6 小结
8.7 注释
第9章 商业智能、商业分析和企业绩效管理的结合
9.1 商业智能、商业分析和企业绩效管理之间的关系
9.2 克服障碍
9.3 小结
9.4 注释
第10章 预测会计和边际费用分析
10.1 从成本动因区分出业务驱动因素的逻辑图
10.2 会计方法的混淆
10.3 管理会计的历史性变革
10.4 一个会计框架和分类
10.5 是什么？又如何？以后会如何？
10.6 成本会计方法的共存
10.7 预测会计涉及的边际费用计算
10.8 管理会计的目标是什么？
10.9 用管理会计的信息制定何种类型的决策？
10.10 将作业成本法/作业成本管理作为商业预测会计的基础
10.11 主线：能力只作为资源存在
10.12 预测会计涉及边际费用计算
10.13 分解信息流
10.14 对费用估算方法进行比较和对照的框架
10.15 建立成本预测模型
10.16 成本核算方法的争论
10.17 小结
10.18 注释
第11章 基于驱动的预算和滚动预测
11.1 预算的变革历史
11.2 会计和财务的重要变化
11.3 将财务管理结合到信息传递入口处
11.4 将资金投入你战略所在之处
11.5 预算存在的问题
11.6 是项目和方案，而不是战略目标产生价值
11.7 基于驱动的资源能力和支出计划
11.8 通过风险评估网格降低风险
11.9 4种类型的预算支出：运营型、资本型、战略型和风险型
11.10 从静态年度预算到滚动财务预测
11.11 战略管理是可以学习的
11.12 小结
11.13 注释
第五部分 趋势和组织面临的挑战
第12章 CFO趋势
12.1 变革的阻力和现有能力的推测
12.2 商业分析在财务和会计上应用不充分的证据
12.3 CFO职能尚需进步的发人深省的迹象
12.4 通过分析从抱负到实践
12.5 抵达成功
12.6 CFO功能需要挑战极限
12.7 小结
12.8 注释
第13章 组织面临的挑战
13.1 延缓采用分析的主要障碍
13.2 分析的幸福与浪漫
13.3 为何信心动摇，鼓吹却加强？
13.4 早期接受者和落后者
13.5 如何克服对变革的抵制？
13.6 生成分析文化的时机就是现在
13.7 商业分析预测：废话或是审慎？
13.8 两种员工
13.9 不平等的决策权
13.10 什么因素有助于组织提升？
13.11 分析：怀疑派VS狂热者
13.12 商业分析预测最大化：自上而下或是自下而上？
13.13 分析师追求人们认为法实现的成就
13.14 分析师可以是领导者
13.15 小结
13.16 注释
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