具体描述
作者木村亮示和木山聪在BCG负责人才培育，书中分享他们进入BCG之初，接受主管培育时遇到的挫折和失败，以及如何修正心态迈向成功。同时，也谈到他们成为主管之后，如何指导部属的人才养成心法。但需要明说的是，本书并没有能让读者掌握“特定能力”的特效药。书中所介绍的是让人解放自身可能性的态度，也就是每天需要实践的方法论。
作者简介
[日]木村亮示
BCG东京Office 合伙人及总经理
京都大学经济学系毕业。HEC经营大学院经营学硕士（MBA）。先后就职于国际协力银行、BCG巴黎办公室。
作为BCG日本的人人才团队总负责人，统管咨询业员工的培育、录用、人才管理等。同时担任亚太地区的录用团队领导。
[日]木山聪
BCG中部•关西Office 合伙人及总经理
东京大学经济学系毕业。曾就职于伊藤忠商事株式会社。
除了统管BCG中部•关西办公室之外，还作为BCG日本的人才团队的顾问培育委员会领导，参与培育咨询业员工。
目录信息
培养“人才”的烦恼—为什么人才难以成长 /
BCG的“秘传诀窍”/
误以为咨询顾问的经验=技能 /
关于本书 /
第1部分 成长的方程式
第1章 仅靠搜集技能是难以成长的
成长的方程式①：mindset（基本态度）+技能 /
你身边是否有技能狂热者 /
技能狂热者的两种类型：搜集型、钻牛角尖型 /
想要弥补不足的多选型心理状态 /
越是“优等生”越容易落入陷阱 /
难以摆脱“守”的人 /
加速成长的两大要件 /
“使用方式”比搜集技能更重要 /
仅靠增加球技和追求球速是无法取胜的 /
不使用所掌握“技能”的选项 /
三大mindset /
为什么mindset很重要 /
mindset①：想对他人作出贡献的强烈愿望 /
mindset②：能重复挑战的不屈意志 /
mindset③：接受自己事实上无法做到的坦率/
mindset是能在短期内改变的 /
为什么成长的驱动器停止运作了 /
成长的经验①：投身于能与客户面对面的场所 /
成长的经验②：积累微不足道的成功体验 /
成长的经验③：回顾挫折与失败经验 /
成长的经验④：改变立场 /
成为长期性“持续成长”的人才 /
什么是能持续“成长”的人 /
最后是坚定的信念与思想 /
第２章 怎样做才能突破“发展不顺”的困境
成长的方程式②：设定正确的目标+正确的自我认识 /
明明已经努力过了，为什么还是发展不顺 /
发展不顺类型①：将手段目的化的人 /
发展不顺类型②：认知错误的人 /
发展不顺类型③：止步于杂役的人 /
要获得成长，必须设定正确的目标并对自己有正确的认识 /
目标设定的误区 /
误区①：毫无具体性的空喊“口号” /
误区②：想成为“憧憬的某人” /
误区③ ：热衷于眼前的“打地鼠游戏”/
自我认识的误区 /
误区①：即使是严谨的人也往往下意识地认为“原因在于别人” /
误区②：永远在“寻找青鸟” /
误区③：任何人都有“下意识的思维惯性” /
“思维惯性”不可能消除，但能控制 /
将思考特点当作武器 /
注意不要让“思维惯性”妨碍工作 /
成长也是一种问题解决 /
第２部分 培育者、被培育者
第３章 加速成长的铁则
问题在于成长“速度” /
必须实现短期和长期的双向成长
增加学习“面积”的法则 /
铁则1：增加开关“开启”的时间 /
平常保持寻找学习的种子 /
看似简单作业的工作也可能隐藏成长的机会 /
将cc mail当作“自己的事” /
寻找青鸟前先低头看清脚下 /
一流厨师的所有步骤都有其“理由”—在工作外学习 /
铁则2：开阔自己的眼界 /
观察优秀范例是极其高效的学习方法 /
以“自己会怎么做”这一视角去看问题 /
铁则3：“分解”自己的行动 /
将行动进行“因素分解” /
将行动做“逆向工程” /
追究“为什么会作出错误的选择” /
不要以“经验规则”来得出结论 /
铁则4：无论如何先实践和改变 /
高速且大量地重复学习的PDCA /
下定决心，“破坏”自己 /
“善于被培养”“善于被任命” /
难以加速成长的类型①：不易被培养 /
难以加速成长的类型②：难以被委以重任 /
被委以重任的人要与上司进行交流 /
意识到如果自己是“被培育者”该怎么做 /
第4章 利用PDCA让成长“自动化”
不善培育的思维方式 /
“无法培育”的原因在于部下论 /
首先试着自问自答 /
认为“培育”与“成果”需要互相权衡 /
善于培育必然善于“质问” /
彻底质问 /
从“最近怎么样”开始询问的话，能了解什么？ /
注意不要指出问题 /
“分解”工作，思考对方能承担多大的责任 /
控制委派工作的难度 /
看情况Hands-off或Hands-on /
管理动机 /
6成安心，4成不安是最佳状态 /
如何按下干劲的开关 /
培育也要活用PDCA /
以OJT为中心，以演讲为补充 /
委派以培育为目标的工作—PLAN /
敢于让其遭遇挫折—DO /
在合适的时机做出反馈—CHECK /
观察具体行动后提出建议—ACTION /
通过短期集中特训实现成长自动化 /
在“特训期”进行集中培育 /
发布特训宣言，双方意见达成一致后开始 /
明确告知“即使你进步缓慢，我也绝不抛弃” /
利用高速PDCA加速成长 /
让“成长自动化” /
机制型培育 /
中长期的PDCA是指什么？ /
中长期PDCA的效果 /
尾声 /
BCG的状况：针对投资性咨询的变化 /
客户企业的情况：人才多样化、短期培育在竞争中不可或缺 /
拥有非传统型技能与能力的人才的必要性 /
让“多样性背景的人才”在“短期内”掌握商业战斗力的必要性 /
BCG的“培育手法”还在发展中 /
致谢词 /
· · · · · · (收起)
读后感
BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制 木村亮示,木山聪,范丹（译） 准确设定必要的问题并解决它的能力”“以结论为基础让人行动的能力”等。 年轻人，尤其是在商务方面经验尚浅的人往往更依赖于技能。他们将自己的成长投影于增加能写在履历上的一目了然的技能。其结果就是误认为“...
评分BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制 木村亮示,木山聪,范丹（译） 准确设定必要的问题并解决它的能力”“以结论为基础让人行动的能力”等。 年轻人，尤其是在商务方面经验尚浅的人往往更依赖于技能。他们将自己的成长投影于增加能写在履历上的一目了然的技能。其结果就是误认为“...
评分BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制 木村亮示,木山聪,范丹（译） 准确设定必要的问题并解决它的能力”“以结论为基础让人行动的能力”等。 年轻人，尤其是在商务方面经验尚浅的人往往更依赖于技能。他们将自己的成长投影于增加能写在履历上的一目了然的技能。其结果就是误认为“...
评分BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制 木村亮示,木山聪,范丹（译） 准确设定必要的问题并解决它的能力”“以结论为基础让人行动的能力”等。 年轻人，尤其是在商务方面经验尚浅的人往往更依赖于技能。他们将自己的成长投影于增加能写在履历上的一目了然的技能。其结果就是误认为“...
评分BCG波士顿特训：培养人才的徒弟制 木村亮示,木山聪,范丹（译） 准确设定必要的问题并解决它的能力”“以结论为基础让人行动的能力”等。 年轻人，尤其是在商务方面经验尚浅的人往往更依赖于技能。他们将自己的成长投影于增加能写在履历上的一目了然的技能。其结果就是误认为“...
用户评价
说实话，我一开始对这本书并没有抱太高的期望，我以为它可能只是一些关于“如何培训新人”的通用理论，但在阅读过程中，它一次又一次地给了我惊喜。这本书的独特之处在于，它并没有局限于宏观的理论阐述，而是将目光聚焦于 BCG 内部实实在在的“徒弟制”实践。作者用一种非常生动和具体的方式，向我们展示了 BCG 的导师是如何将抽象的咨询技能，通过言传身教的方式，传递给新一代的咨询顾问。书中对“情境化学习”的强调，让我印象深刻。它告诉我，真正的学习不是在教室里枯燥的听讲，而是在真实的商业环境中，通过解决实际问题来获得的。BCG 的导师们，会将学员置于各种复杂的项目场景中，让他们亲身经历挑战，并在过程中给予及时的指导和纠正。这种“在战争中学习战争”的方式，无疑是最高效的学习途径。我特别喜欢书中对“导师情商”的解读，它指出，一个好的导师不仅要有扎实的专业知识，更要有高情商，能够理解学员的心理，并根据他们的情绪和状态来调整指导方式。这本书让我深刻地认识到，人才培养并非一蹴而就，而是一个循序渐进、充满艺术的过程。它提供了一套完整的思维框架和操作指南，帮助我更好地理解和实践人才培养。
评分读完《BCG特训 : 培养人才的徒弟制》，我最大的感受就是，原来人才的培养可以如此系统和精细。这本书与其说是一本培训手册，不如说是一部关于“如何打造卓越人才流水线”的百科全书。作者深入剖析了 BCG 在人才培养方面的核心竞争力，并将这种核心竞争力归结于他们独有的“徒弟制”模式。书中对“导师画像”的描绘，让我看到了一个理想导师所应具备的特质：不仅要有深厚的专业功底，还要有卓越的沟通能力、强大的同理心，以及最重要的，对人才培养的赤诚之心。我尤其欣赏书中关于“如何平衡知识传授与能力激发”的论述。它指出，好的导师不会仅仅是知识的搬运工，更重要的是能够激发学员的潜能，让他们学会独立思考和解决问题的能力。BCG 的徒弟制，正是将这一点做到了极致。学员在导师的引领下，逐渐从被动接受知识，转变为主动探索和创新。书中关于“如何构建学习型组织文化”的内容，也让我受益匪浅。它强调了企业文化对于人才培养的重要性，一个鼓励分享、支持试错、拥抱变革的组织，才能为人才的成长提供沃土。这本书为我打开了新的视野，让我对如何构建一个真正意义上的人才培养体系有了更清晰的认识。
评分这本书的语言风格非常平实，没有华丽的辞藻，但字里行间都透露出作者对人才培养的真诚和智慧。作者在书中对“导师与学员的协同成长”的论述，让我非常欣赏。它指出，在 BCG 的徒弟制中，导师与学员并不是单向的给予和接受关系，而是一种双向的互动和共同成长。学员的提问和挑战，有时也能激发导师的思考，帮助他们不断突破自我。我特别喜欢书中关于“如何构建一种开放、坦诚的沟通文化”的论述。它指出，只有在开放、坦诚的沟通环境中，导师和学员才能够真正地建立信任，并进行有效的交流。BCG 的导师们，会鼓励学员大胆提问，积极表达自己的想法，即使是错误的想法，也会得到建设性的反馈。书中还提到了“如何通过持续的评估与发展来实现人才的长期培养”，这一点也让我受益匪浅。它指出，人才培养不是一蹴而就的，而是需要持续的评估和反馈，并根据学员的实际情况，不断调整培养计划。这本书为我提供了一个非常全面和系统的视角来审视人才培养，让我意识到，这需要一个长期、持续的投入和努力。
评分这本书的语言风格非常独特，它没有高高在上的理论说教，而是像一位经验丰富的老友，娓娓道来 BCG 在人才培养方面的故事。作者通过大量的细节，勾勒出了 BCG 导师与学员之间那种亦师亦友、共同成长的关系。我印象最深的是书中对“导师的耐心与包容”的描述。它指出，优秀的导师能够理解学员在成长过程中会犯错误，并且能够以积极的态度去引导他们纠正，而不是一味地批评和指责。这种耐心和包容，正是培养人才的关键。书中还提到了“如何通过项目复盘来促进学习”，这一点也给我很大的启发。每一次项目的结束，都是一次宝贵的学习机会，通过对项目的深入复盘，可以发现问题，总结经验，并将其转化为未来行动的指导。BCG 的导师们，正是善于利用每一次复盘的机会，帮助学员不断提升自己的能力。这本书让我认识到，人才培养不仅仅是公司层面的战略，更是组织内部每一个管理者和资深员工的责任。它提供了一个非常实操性的框架，帮助我们理解如何有效地履行这一责任。读完这本书，我感觉自己仿佛在 BCG 的人才培养大学里上了一门必修课。
评分这本书的结构安排非常合理，每一章节都像一个独立的模块，但又相互呼应，共同构建了一个完整的人才培养体系。作者在书中对 BCG “人才梯队建设”的阐述，让我印象深刻。它不仅仅是简单的招聘和培训，而是一个系统性的、长期的工程。我特别欣赏书中关于“如何识别和培养高潜力人才”的部分。它指出，高潜力人才不仅仅是指那些能力强的员工，更重要的是那些具备学习意愿、成长潜力，以及对公司价值观高度认同的员工。BCG 的导师们，能够敏锐地识别出这些人才，并为他们量身定制培养计划。书中还提到了“如何建立有效的激励机制”，这一点也让我受益匪浅。它指出，激励不仅仅是物质奖励，更重要的是精神层面的认可和发展机会。BCG 的导师们，会通过各种方式来激励学员，让他们感受到自己的价值和重要性。这本书为我提供了一个非常全面的视角来审视人才培养，让我意识到，这不仅仅是 HR 的工作，更是整个组织共同的责任。
评分坦白讲，我之前对“徒弟制”这种模式的理解比较浅显，总觉得它有些陈旧，不适合现代社会。但《BCG特训 : 培养人才的徒弟制》彻底颠覆了我的认知。这本书让我看到了“徒弟制”在顶尖咨询公司 BCG 内部所焕发出的强大生命力。作者通过深入挖掘 BCG 的实践经验，揭示了“徒弟制”并非简单的知识传递，而是一种全方位的能力塑造和文化熏陶。我特别欣赏书中对“如何设计有效的反馈机制”的论述。它指出，有效的反馈应该是及时、具体、建设性的，并且要与学员的发展目标紧密结合。BCG 的导师们，在给予学员反馈时，会非常注重引导他们思考，而不是简单地告诉他们“对”或“错”。这种引导式的反馈，能够极大地促进学员的自我反思和能力提升。书中还提到了“如何培养学员的解决问题能力”，这一点也让我印象深刻。BCG 的导师们，不会直接给出解决方案，而是会通过提问、引导，帮助学员自己找到解决问题的路径。这种方式，能够培养学员的独立思考能力和创新精神。这本书为我提供了一套非常实用的工具和方法，让我对如何在新时代背景下，更好地运用“徒弟制”来培养人才有了更深刻的理解。
评分读完《BCG特训 : 培养人才的徒弟制》，我最大的感受就是，原来顶尖咨询公司之所以能够保持领先地位，不仅仅是因为他们拥有聪明的人才，更是因为他们拥有高效的人才培养体系。这本书就像一把钥匙，为我打开了 BCG 人才培养的“秘密花园”。作者在书中对“导师的责任感”的强调，让我非常感动。他指出，一个优秀的导师，不仅要教会学员技能，更要关注他们的成长，关心他们的职业发展，甚至在一定程度上承担起“人生导师”的角色。这种责任感，是 BCG 徒弟制成功的基石。书中还提到了“如何通过项目实践来加速学习”，这一点也让我印象深刻。BCG 的学员，能够在参与真实项目的过程中，快速积累经验，提升能力。而导师，则会在学员遇到困难时，给予及时的指导和支持。这种“在实践中学习，在学习中实践”的模式，是 BCG 培养人才的核心。这本书让我对人才培养有了更深刻的认识，也让我对如何构建一个真正有效的学习型组织有了更清晰的方向。
评分这本书我早就听说了，但一直没机会深入了解。最近终于下定决心把它买了下来，开始细细品读。说实话，拿到书的那一刻，我就被它厚实的封面和精致的排版吸引住了，有一种沉甸甸的知识感扑面而来。翻开书页，首先映入眼帘的是作者开篇的引言，语言朴实却充满了力量，字里行间透露出他对人才培养的深刻思考和坚定信念。他没有空谈理论，而是用大量 BCG 内部的真实案例来支撑自己的观点，这让我觉得特别有说服力。书中的每一个章节都像是一个独立的模块，但又环环相扣，构成了一个完整的体系。我尤其喜欢他对于“徒弟制”这一概念的解读，它不仅仅是简单的师徒传承，更是一种潜移默化的文化浸润和能力塑造。作者通过对 BCG 那些成功的导师和学员的深入访谈，将他们的经验、挑战和成长路径一一展现出来，让我看到了在顶尖咨询公司里，人才究竟是如何被“炼”成的。书中对于导师角色的定位、培训方法的创新，以及如何评估和激励学员的这部分内容，都给我留下了深刻的印象。我发现，很多我们在日常工作中遇到的管理难题，在这本书里都找到了非常有启发性的解答。比如，书中提到如何为新员工设计个性化的学习路径，如何通过项目实战来加速他们的成长，以及如何构建一个鼓励反馈和持续改进的文化。这些都是非常实操性的建议，我迫不及待地想将它们运用到我的工作中去。读完这本书，我感觉自己对人才培养这个话题有了全新的认识，也对如何打造一支高效、有活力的团队有了更清晰的方向。
评分坦白讲，当初我选择这本书，很大程度上是被它的标题所吸引。“BCG特训”这几个字，本身就带有一种精英色彩和神秘感，而“培养人才的徒弟制”更是戳中了我在团队管理中的痛点。我们公司虽然规模不大，但也在努力吸引和培养优秀的人才，可常常感到事倍功半，效果不尽如人意。所以，当我看到这本书的时候，就觉得这可能是一个绝佳的学习机会。书的整体风格非常务实，没有太多华而不实的理论包装，更多的是基于 BCG 这样一个顶尖咨询公司的实践经验。作者在书中细致地剖析了“徒弟制”在 BCG 内部是如何运作的，从导师的选拔、培训，到学员的匹配、考核，每一个环节都经过了精心的设计和打磨。我印象最深的是书中关于“导师赋能”的部分，它强调了导师不仅仅是知识的传授者，更是学员职业生涯的引路人，需要具备高度的责任感和卓越的沟通能力。书中的案例分析非常到位，我仿佛置身于 BCG 的会议室，亲历着那些充满挑战的项目，见证着那些年轻的咨询顾问是如何在导师的指导下，一步步突破自我，最终成为独当一面的专家。这本书不仅仅是写给 HR 或者管理者看的，我觉得任何一个渴望提升自己，想要在职业生涯中有所建树的个人，都能从中获益匪浅。它提供了一个全新的视角来审视个人成长和团队建设，让我对“师傅领进门，修行在个人”这句话有了更深层次的理解。
评分拿到这本书，我最先关注的是它的内容是否能够真正解决我在实际工作中遇到的问题。作为一名基层管理者，我经常感到在员工的培养方面力不从心。很多时候，我们花了很多时间和精力去培训新人，但效果却不尽如人意，他们很快就会面临瓶颈，或者选择离开。而这本书，恰恰提供了一种非常系统化的解决方案。它没有简单地罗列培训技巧，而是深入探讨了“徒弟制”这种古老而又充满智慧的培养模式，如何在现代企业环境中焕发新生。作者通过对 BCG 这样一家以人才为核心驱动力的公司的深度剖析，揭示了他们是如何通过精心的导师制度，将新员工快速培养成高绩效的专业人士。我尤其欣赏书中对于“如何建立信任”的论述，这在我看来是师徒关系中最重要的一环。没有信任，再好的方法也难以奏效。书中通过大量的实例，展示了 BCG 的导师是如何通过日常的沟通、反馈和支持，与学员建立起牢固的信任关系。此外，关于“如何设计有挑战性的任务”和“如何提供及时的反馈”这两部分内容，也让我受益匪浅。我认识到，仅仅给予任务是不够的，还需要根据学员的能力水平，循序渐进地增加难度，并辅以建设性的反馈，帮助他们不断进步。这本书就像一位经验丰富的老者，在我迷茫的时候，为我指点迷津。
评分想做咨询行业的同学可以尝试读一下，非常有益处，实用。
评分本书的特点是大量运用类型化的方法，显得结构非常清晰
评分培养者不要指出问题，而是发起质问；不要给出答案，而是转换成“为什么”“怎么做”等问题，进行反问
评分作为一个即将进入职场的新人，我在阅读时也反思自己实习时很多不良心态。我有技能狂热者的倾向，态度上也主要是为自我发展，常常认为自己已经努力过，却还是发展不顺，习惯找别人的问题或者说发展的平台不适合自己，这本书操作性可能还欠佳，但是至少很好提醒我，这些我从来不注意的地方也许很重要。 我应该要学会把技能应用于自己的工作，积极面对工作，并从中有所收获，以服务公司和客户的态度出发去学习等。
评分培养者不要指出问题，而是发起质问；不要给出答案，而是转换成“为什么”“怎么做”等问题，进行反问
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