Decision Making in Action pdf epub mobi txt 电子书下载 2026

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出版者:Greenwood Pub Group

作者:Klein, Gary A. (EDT)/ Orasanu, Judith/ Calderwood, Roberta (EDT)/ Klein, Gary A.

出品人:

页数:0

译者:

出版时间:

价格:57.95

装帧:Pap

isbn号码:9780893919436

丛书系列:

图书标签:

决策制定
行动
商业决策
管理学
领导力
问题解决
战略规划
行为科学
心理学
实用指南

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具体描述

好的，这是一份关于一本名为《行动中的决策制定》的书籍的详细简介，该书内容不涉及您提到的“Decision Making in Action”： --- 《跨越藩篱：现代组织中的领导力、变革与创新》本书概述《跨越藩篱：现代组织中的领导力、变革与创新》是一部深度剖析当代组织如何驾驭复杂性、推动可持续增长的权威指南。本书并非空泛地讨论管理理论，而是聚焦于“行动”本身——即在充满不确定性的市场环境中，领导者如何将战略蓝图转化为切实的、具有影响力的高效执行。在信息爆炸、技术迭代加速的今天，组织面临的挑战早已超越了单纯的效率优化。真正的考验在于，组织能否建立起一种具备内在韧性、能够快速学习并持续创新的文化。本书系统地梳理了从传统科层制向敏捷学习型组织过渡的关键路径，为中高层管理者、战略规划师以及渴望推动实质性变革的企业家提供了一套可操作的框架和深刻的见解。本书的核心论点在于：有效的领导力不再是自上而下的控制，而是赋能于跨职能团队，构建一个能够自我修正、自我驱动的生态系统。我们将探讨如何识别和拆解阻碍创新的“组织惰性”，并阐明变革管理并非一次性的项目，而是一种融入日常运营的思维模式转变。第一部分：重塑领导范式——从管理者到赋能者在快速变化的环境中，传统的“指挥与控制”模式已然失效。第一部分深入探讨了现代领导力所需的关键转变。我们分析了新一代领导者必须掌握的三大支柱： 1. 认知灵活性与情境感知：本书详尽阐述了“情境智能”的重要性。领导者必须学会快速扫描和解读宏观环境（如PESTEL分析的动态版本）以及组织内部的微观信号。我们引入了一个名为“三维感知模型”的工具，用以帮助决策者区分噪音与信号，并理解信息在组织层级中的失真机制。章节中包含了大量案例分析，展示了那些因僵化思维而在市场转折点错失良机的公司，以及那些通过快速调整认知框架得以生存和发展的组织。 2. 培养心理安全感与建设性冲突：创新是“提出坏主意”和“挑战既有假设”的产物。本书强调，没有心理安全感的团队无法进行高强度的知识共享。我们不仅讨论了如何构建信任，更进一步探讨了如何制度化“建设性冲突”。这包括设计特定的会议结构（如“红队演习”或“假设测试圆桌”），确保不同意见能以尊重且有效的方式被表达和评估，从而避免群体思维（Groupthink）的陷阱。 3. 授权的艺术与责任的传递：真正的赋能不是简单地授予权力，而是清晰地定义边界和可接受的风险阈值。本部分提供了一套实用的“责任矩阵映射工具”，帮助领导者识别哪些决策应由谁来做，确保去中心化决策的同时，不牺牲战略一致性。我们展示了如何通过清晰的绩效指标和反馈机制，让一线团队在没有微观管理的情况下，仍能对最终结果负责。第二部分：变革的工程学——将愿景转化为实际行动组织变革往往失败于执行层面。第二部分着眼于变革的“工程学”——如何系统化地规划、实施和固化变革，使其真正成为组织的新常态。 1. 变革的驱动力分析与阻力拆解：本书超越了传统的“三阶段变革模型”，提出了一个更具动态性的“阻力-驱动力平衡模型”。我们详细剖析了组织变革中常见的隐形阻力源，例如文化惯性、资源分配的路径依赖性，以及中层管理者的“次级利益”。随后，我们提供了一套“阻力量化”的方法论，帮助变革推动者精准定位并逐步瓦解这些障碍，而非采取一刀切的强制推行。 2. 敏捷转型与规模化（Scaling Agility）：针对那些试图在大型、复杂环境中实施敏捷方法的组织，本书提供了深入的见解。我们探讨了如何平衡敏捷的“速度”与传统治理的“合规性”。重点章节介绍了“价值流导向的组织设计”，指导企业如何重组跨职能团队，使其直接对客户价值的创造负责，而非仅仅服务于内部职能部门。 3. 叙事的力量：将变革嵌入文化肌理：有效的变革需要一个强大的、能引起共鸣的故事。本书将叙事学引入变革管理。我们分析了领导者如何构建“变革蓝图故事”——一个关于“我们从哪里来，我们为什么必须改变，以及我们将去往何方”的连贯叙述。通过具体案例，展示了如何利用内部沟通渠道，将抽象的战略目标转化为员工日常工作中的具体行为准则。第三部分：创新生态系统的构建与维护创新并非偶然的火花，而是需要精心培育的生态系统。《跨越藩篱》的最后一部分，探讨了如何将创新从研发部门的“特殊项目”转化为组织级的核心能力。 1. 投资组合管理与“双速组织”的平衡：本书深入讨论了如何平衡“探索性创新”（Horizon 2 & 3）与“利用性创新”（Horizon 1）。我们提供了一套“创新预算分配框架”，帮助高管确定资源在增量改进、邻近市场拓展和颠覆性机会之间的合理比例。此外，还详细阐述了如何设计一个“双速组织”结构——保持核心业务的效率，同时孵化高风险、高回报的创新单元，并有效管理两者之间的知识和资源流动。 2. 失败的学习循环与知识固化：创新必然伴随失败。本书主张将失败视为最有价值的数据点。我们提出了“结构化事后复盘（After Action Review, AAR）”的升级版本，强调在复盘中分离“对人不对事”的指责文化，转而聚焦于“流程的假设验证”。更重要的是，本书展示了如何将这些从失败中汲取的教训，通过知识管理系统和培训材料，高效地固化并应用于未来的决策中，从而避免重复犯错。 3. 衡量长期价值而非短期指标：传统的财务指标往往惩罚了需要时间积累的长期创新。本书倡导采用更前瞻性的指标体系，例如“学习速度指标”、“技术成熟度里程碑”和“跨界合作指数”。通过这些指标，组织可以更早地识别出创新项目的潜力，并据此调整资源投入，确保组织在追求短期业绩的同时，牢牢把握住未来的增长点。结论：持续进化的组织《跨越藩篱》最终描绘了一个愿景：一个不再被流程和历史所束缚，而是持续学习、自我重塑的组织。本书为读者提供的不仅是一套工具，更是一种面向未来的思维方式——认识到在现代商业环境中，变革才是唯一不变的稳定因素。只有那些愿意不断跨越自身藩篱的领导者和组织，才能在时代的洪流中立于不败之地。