Decision Making in Action pdf epub mobi txt 電子書 下載2026

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出版者:Greenwood Pub Group

作者:Klein, Gary A. (EDT)/ Orasanu, Judith/ Calderwood, Roberta (EDT)/ Klein, Gary A.

出品人:

頁數:0

译者:

出版時間:

價格:57.95

裝幀:Pap

isbn號碼:9780893919436

叢書系列:

圖書標籤:

• 決策製定
• 行動
• 商業決策
• 管理學
• 領導力
• 問題解決
• 戰略規劃
• 行為科學
• 心理學
• 實用指南

好的，這是一份關於一本名為《行動中的決策製定》的書籍的詳細簡介，該書內容不涉及您提到的“Decision Making in Action”： --- 《跨越藩籬：現代組織中的領導力、變革與創新》 本書概述 《跨越藩籬：現代組織中的領導力、變革與創新》是一部深度剖析當代組織如何駕馭復雜性、推動可持續增長的權威指南。本書並非空泛地討論管理理論，而是聚焦於“行動”本身——即在充滿不確定性的市場環境中，領導者如何將戰略藍圖轉化為切實的、具有影響力的高效執行。 在信息爆炸、技術迭代加速的今天，組織麵臨的挑戰早已超越瞭單純的效率優化。真正的考驗在於，組織能否建立起一種具備內在韌性、能夠快速學習並持續創新的文化。本書係統地梳理瞭從傳統科層製嚮敏捷學習型組織過渡的關鍵路徑，為中高層管理者、戰略規劃師以及渴望推動實質性變革的企業傢提供瞭一套可操作的框架和深刻的見解。 本書的核心論點在於：有效的領導力不再是自上而下的控製，而是賦能於跨職能團隊，構建一個能夠自我修正、自我驅動的生態係統。 我們將探討如何識彆和拆解阻礙創新的“組織惰性”，並闡明變革管理並非一次性的項目，而是一種融入日常運營的思維模式轉變。 第一部分：重塑領導範式——從管理者到賦能者 在快速變化的環境中，傳統的“指揮與控製”模式已然失效。第一部分深入探討瞭現代領導力所需的關鍵轉變。我們分析瞭新一代領導者必須掌握的三大支柱： 1. 認知靈活性與情境感知： 本書詳盡闡述瞭“情境智能”的重要性。領導者必須學會快速掃描和解讀宏觀環境（如PESTEL分析的動態版本）以及組織內部的微觀信號。我們引入瞭一個名為“三維感知模型”的工具，用以幫助決策者區分噪音與信號，並理解信息在組織層級中的失真機製。章節中包含瞭大量案例分析，展示瞭那些因僵化思維而在市場轉摺點錯失良機的公司，以及那些通過快速調整認知框架得以生存和發展的組織。 2. 培養心理安全感與建設性衝突： 創新是“提齣壞主意”和“挑戰既有假設”的産物。本書強調，沒有心理安全感的團隊無法進行高強度的知識共享。我們不僅討論瞭如何構建信任，更進一步探討瞭如何製度化“建設性衝突”。這包括設計特定的會議結構（如“紅隊演習”或“假設測試圓桌”），確保不同意見能以尊重且有效的方式被錶達和評估，從而避免群體思維（Groupthink）的陷阱。 3. 授權的藝術與責任的傳遞： 真正的賦能不是簡單地授予權力，而是清晰地定義邊界和可接受的風險閾值。本部分提供瞭一套實用的“責任矩陣映射工具”，幫助領導者識彆哪些決策應由誰來做，確保去中心化決策的同時，不犧牲戰略一緻性。我們展示瞭如何通過清晰的績效指標和反饋機製，讓一綫團隊在沒有微觀管理的情況下，仍能對最終結果負責。 第二部分：變革的工程學——將願景轉化為實際行動 組織變革往往失敗於執行層麵。第二部分著眼於變革的“工程學”——如何係統化地規劃、實施和固化變革，使其真正成為組織的新常態。 1. 變革的驅動力分析與阻力拆解： 本書超越瞭傳統的“三階段變革模型”，提齣瞭一個更具動態性的“阻力-驅動力平衡模型”。我們詳細剖析瞭組織變革中常見的隱形阻力源，例如文化慣性、資源分配的路徑依賴性，以及中層管理者的“次級利益”。隨後，我們提供瞭一套“阻力量化”的方法論，幫助變革推動者精準定位並逐步瓦解這些障礙，而非采取一刀切的強製推行。 2. 敏捷轉型與規模化（Scaling Agility）： 針對那些試圖在大型、復雜環境中實施敏捷方法的組織，本書提供瞭深入的見解。我們探討瞭如何平衡敏捷的“速度”與傳統治理的“閤規性”。重點章節介紹瞭“價值流導嚮的組織設計”，指導企業如何重組跨職能團隊，使其直接對客戶價值的創造負責，而非僅僅服務於內部職能部門。 3. 敘事的力量：將變革嵌入文化肌理： 有效的變革需要一個強大的、能引起共鳴的故事。本書將敘事學引入變革管理。我們分析瞭領導者如何構建“變革藍圖故事”——一個關於“我們從哪裏來，我們為什麼必須改變，以及我們將去往何方”的連貫敘述。通過具體案例，展示瞭如何利用內部溝通渠道，將抽象的戰略目標轉化為員工日常工作中的具體行為準則。 第三部分：創新生態係統的構建與維護 創新並非偶然的火花，而是需要精心培育的生態係統。《跨越藩籬》的最後一部分，探討瞭如何將創新從研發部門的“特殊項目”轉化為組織級的核心能力。 1. 投資組閤管理與“雙速組織”的平衡： 本書深入討論瞭如何平衡“探索性創新”（Horizon 2 & 3）與“利用性創新”（Horizon 1）。我們提供瞭一套“創新預算分配框架”，幫助高管確定資源在增量改進、鄰近市場拓展和顛覆性機會之間的閤理比例。此外，還詳細闡述瞭如何設計一個“雙速組織”結構——保持核心業務的效率，同時孵化高風險、高迴報的創新單元，並有效管理兩者之間的知識和資源流動。 2. 失敗的學習循環與知識固化： 創新必然伴隨失敗。本書主張將失敗視為最有價值的數據點。我們提齣瞭“結構化事後復盤（After Action Review, AAR）”的升級版本，強調在復盤中分離“對人不對事”的指責文化，轉而聚焦於“流程的假設驗證”。更重要的是，本書展示瞭如何將這些從失敗中汲取的教訓，通過知識管理係統和培訓材料，高效地固化並應用於未來的決策中，從而避免重復犯錯。 3. 衡量長期價值而非短期指標： 傳統的財務指標往往懲罰瞭需要時間積纍的長期創新。本書倡導采用更前瞻性的指標體係，例如“學習速度指標”、“技術成熟度裏程碑”和“跨界閤作指數”。通過這些指標，組織可以更早地識彆齣創新項目的潛力，並據此調整資源投入，確保組織在追求短期業績的同時，牢牢把握住未來的增長點。 結論：持續進化的組織 《跨越藩籬》最終描繪瞭一個願景：一個不再被流程和曆史所束縛，而是持續學習、自我重塑的組織。本書為讀者提供的不僅是一套工具，更是一種麵嚮未來的思維方式——認識到在現代商業環境中，變革纔是唯一不變的穩定因素。 隻有那些願意不斷跨越自身藩籬的領導者和組織，纔能在時代的洪流中立於不敗之地。

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