目 錄
第1章 建模和UML 1
1.1 粗放經營的時代已經遠去 1
1.2 利潤＝需求－設計 2
1.3 建模工作流 4
1.4 UML簡史 11
1.5 UML應用於建模工作流 14
1.6 基本共識上的溝通 16
1.7 建模和敏捷（Agile） 19
1.8 什麼樣的係統不需要建模 21
1.8.1 市場沒有小係統 21
1.8.2 你的係統不特彆 23
1.9 案例介紹 24
1.10 模型的組織 25
1.11 工具操作 28
第2章 業務建模之願景 33
2.1 什麼是願景（Vision） 33
2.2 【步驟】定位目標組織和老大 35
2.2.1 目標組織和老大的含義 35
2.2.2 定位情況1：定位目標人群和老大 37
2.2.3 定位情況2：定位機構範圍和老大 42
2.2.4 定位情況3：定位目標機構 46
2.2.5 其他一些要點 47
2.3 【步驟】提煉改進目標 53
2.3.1 改進目標不是係統功能需求 53
2.3.2 改進目標不是係統的質量需求 56
2.3.3 改進是係統帶來的 57
2.3.4 改進目標應來自老大的視角 58
2.3.5 多個目標之間的權衡 59
2.4 【案例和工具操作】願景 61
第3章業務建模之業務用例圖 65
3.1 軟件是組織的零件 65
3.2 【步驟】識彆業務執行者 68
3.2.1 業務執行者（Business Actor） 68
3.2.2 業務工人和業務實體 68
3.2.3 識彆業務執行者 71
3.3 【步驟】識彆業務用例 75
3.3.1 正確理解價值 77
3.3.2 識彆業務用例的思路和常犯錯誤 80
3.4 【案例和工具操作】業務用例圖 88
第4章業務建模之業務序列圖 95
4.1 描述業務流程的手段 95
4.1.1 文本 95
4.1.2 活動圖 96
4.1.3 序列圖 97
4.1.4 序列圖和活動圖比較 98
4.2 業務序列圖要點 101
4.2.1 消息代錶責任分配而不是數據流動 101
4.2.2 抽象級彆是係統之間的協作 102
4.2.3 隻畫核心域相關的係統 106
4.2.4 把時間看作特殊的業務實體 107
4.2.5 為業務對象分配閤適的責任 107
4.3 【步驟】現狀業務序列圖 109
4.3.1 錯誤：把想象中的改進當成現狀 110
4.3.2 錯誤：把“現狀”誤解為“純手工” 110
4.3.3 錯誤：把“現狀”誤解為“本開發團隊未參與之前” 111
4.3.4 錯誤：把“現狀”誤解為“規範” 112
4.3.5 錯誤：“我是創新，沒有現狀” 112
4.3.6 錯誤：“我做産品，沒有現狀” 112
4.4 【案例和工具操作】現狀業務序列圖 115
4.5 【步驟】改進業務序列圖 124
4.5.1 改進模式一：物流變成信息流 125
4.5.2 改進模式二：改善信息流轉 126
4.5.3 改進模式三：封裝領域邏輯 129
4.5.4 阿布思考法 131
4.6 【案例和工具操作】改進業務序列圖 137
第5章需求之係統用例圖 145
5.1 係統執行者要點 145
5.1.1 係統是能獨立對外提供服務的整體 146
5.1.2 係統邊界是責任的邊界 147
5.1.3 係統執行者和係統有交互 149
5.1.4 交互是功能性交互 151
5.1.5 係統執行者可以是人或非人係統 152
5.2 【步驟】識彆係統執行者 154
5.3 係統用例要點 158
5.3.1 價值是買賣的平衡點 158
5.3.2 價值不等於“可以這樣做” 160
5.3.3 增刪改查用例的根源是從設計映射需求 163
5.3.4 從設計映射需求錯誤二：“復用”用例 165
5.3.5 係統用例不存在層次問題 170
5.3.6 用例的命名是動賓結構 173
5.4 【步驟】識彆係統用例 178
5.5 【案例和工具操作】係統用例圖 181
第6章需求之係統用例規約 187
6.1 用例規約的內容 187
6.1.1 前置條件和後置條件 188
6.1.2 涉眾利益 193
6.1.3 基本路徑 200
6.1.4 擴展路徑 211
6.1.5 補充約束 217
6.2 【案例和工具操作】係統用例規約 227
第7章需求啓發 245
7.1 需求啓發要點 245
7.2 需求啓發手段 249
7.2.1 研究資料 249
7.2.2 問捲調查 250
7.2.3 訪談 251
7.2.4 觀察 253
7.2.5 研究競爭對手 254
7.3 需求人員的素質培養 255
7.3.1 好奇心 256
7.3.2 探索力 257
7.3.3 溝通力 257
7.3.4 錶達力 258
7.3.5 熱情 258
書評 263
· · · · · · (收起)