具体描述
从2万元资本起步到年收入突破7000亿元，从一家小型民企到世界百强，刚刚迈入“而立之年”的华为公司创造了中国企业史上的奇迹。在过去的三十年中，这家公司在“枪林弹雨”中始终保持着高速稳健增长，抓住了通信产业每一个爆发的节点，并在每一个涉足的细分领域迅速赶超对手，成为世界巨头。华为的成功之道就是“用好人，分好钱”。华为用利益分享的方式将18万名知识分子凝聚起来，使大家“力出一孔，利出一孔”，创造了一个又一个奇迹。
本书作者经过对华为公司二十一年的深入研究和与华为高管面对面的交流，站在管理者的角度，并结合国内企业人力资源管理的现状及问题，力图通过通俗易懂的语言，深入剖析任正非管理思想的精髓，以及华为人力资源管理、干部管理、员工培训、人才培养、绩效管理、薪酬管理、组织变革、激励机制、干部选拔等方面的经验与智慧，帮助企业突破管人、用人、育人的难题。本书注重实操性，直击管理的痛点，是一本激活组织、解放管理者的经典之作。管理者只要像华为一样“用好人，分好钱”，一切的管理问题都不再是问题。
作者简介
余胜海，1964年生于湖北随州，毕业于北京大学光华管理学院，资深媒体人、知名财经作家，先后供职于《财富》杂志、《企业家日报》、华商传媒，专注于中国经济、企业管理和企业案例研究，著有《任正非和华为：非常人非常道》《华为还能走多远》《不折腾：大众创业成功法则》《企业家大败局》《解密中国顶级CEO》《能源战争》《绝不雷同：小米雷军和他的移动互联时代》等十余部颇具影响力的财经类畅销书，其中有作品入选“2015南国书香节最值得期待的20本书”“第四届中国读友读品节全民阅读指定书单”“央视财经2017年16本经典书籍”及当当网、京东商城年度畅销书榜，多部作品译成外文出版。
目录信息
推荐序1 力出一孔，利出一孔 /013
推荐序2 管理就是坚守常识 /017
推荐序3 任正非：以众人之私，成众人之公 /021
前言 /027
第一章 人才战略：放眼全球，广纳人才
什么都可以缺，人才不能缺 /002
让最优秀的人培养更优秀的人 /005
与知识分子共创共享，抱团打天下 /012
注重员工专长培养，提倡“干一行爱一行” /018
提供全球化大平台，吸收“宇宙”能量 /023
人才在哪里，华为就在哪里 /026
构建未来三大人才梯队 /030
第二章 员工培训：让“学生娃”变成狼性“铁军”
新员工培训的“721法则” /036
让新员工快速融入“狼群” /038
实行全员导师制 /040
因岗施教，注重实践 /043
第三章 人才管理：建立长效机制，“复制”优秀人才
让人力资本增值大于财务资本增值 /048
“三位一体”的人才管理模式 /053
人才管理的六大法则 /057
行之有效的导师制员工培养模式 /065
“炸开”人才金字塔尖，让华为人才辈出 /071
第四章 用人机制：不论资排辈，年轻也能当“将军”
不拘一格降人才 /078
干部是华为最宝贵的财富 /081
干部循环流动和“之”字形成长 /085
只要努力奋斗，年轻也能当“将军” /088
从“一个萝卜一个坑”到“能上能下” /091
第五章 干部选拔：注重实绩，竞争择优
“宰相必取于州部，猛将必发于卒伍” /096
“三权分立”选对人，用好人 /100
华为干部作风的八条准则 /103
华为干部的二十一条军规 /105
华为干部选拔的九大原则 /106
注重个人成就感的人不能当干部 /111
第六章 干部管理： 让指挥员群体在实战中脱颖而出
华为管理干部任职资格管理体系 /114
华为干部后备队管理办法 /118
成立总干部部，与人力资源部权责分离 /125
华为干部管理的八种方法 /128
第七章 组织变革：让组织充满活力和价值创造力
以客户为中心的矩阵式组织架构 /134
让“听得见炮声”的人来做决策 /137
危机意识激发斗志 /138
责任心和使命感驱动员工持续奋斗 /141
上层作势，基层做实 /145
推行轮值董事长制度，实行集体决策 /147
力出一孔，利出一孔 /150
第八章 绩效管理：以结果和贡献为考核标准
“拧麻绳”式的绩效管理 /156
设置绩效目标，量化考核 /158
职能工资（薪酬）制 /160
员工的成长与绩效挂钩 /163
给优秀员工涨工资，由工资倒推任务 /165
实行末位淘汰制，激活员工斗志 /167
华为的绩效管理 /170
第九章 薪酬管理：效率优先，兼顾公平
实施战略性薪酬管理，激发员工的主动性和创造性 /176
华为的薪酬管理的五个基本原则 /178
华为的薪酬管理体系的特点 /179
华为的薪酬管理体系 /181
华为的薪酬管理体系的启示 /185
华为的岗位与薪酬管理的十六字方针 /186
第十章 激励机制：多元化的激励，让奋斗者升职加薪
利益分配向奋斗者倾斜 /190
工者有其股 /192
不让“雷锋”吃亏 /196
华为的分钱法则 /199
“肯给”养出最拼团队 /206
多元化的激励机制 /208
第十一章 价值创造：客户成功，才有华为的成功
以价值评价为支撑，实现价值的良性循环 /220
以客户为中心，为客户创造价值 /222
“脑袋对着客户，屁股对着领导” /226
以奋斗者为本 /229
活下去才是硬道理 /232
在自我批判中进步 /237
后记 /241
· · · · · · (收起)
读后感
主要内容是华为的管理、决策、用人、提拔、薪酬等方面的信息，基本是公开可见的资料的整理，基本上没看到未公开的内部资料信息。 口气像公关稿，站在华为的角度向外人夸华为，介绍华为的制度与成就。成就的介绍比较虚比较少。 总体评价2星，不推荐阅读。 以下是书中一些内容的...
评分 评分 评分 评分用户评价
这本新出的管理学著作，乍看之下，确实能让人眼前一亮。作者在开篇就抛出了一个非常现实且直击灵魂的问题：在组织中，能力和贡献的评估标准究竟是什么？我印象最深的是他对“绩效”这个模糊概念的解构。他并没有简单地套用那些陈词滥调的KPI框架，而是深入探讨了在复杂、非标准化的工作环境中，如何才能真正识别出那些“润物细无声”的关键贡献者。书中举了一个跨部门协作的案例，分析了那些看似在边缘、实则在黏合整个项目运转的幕后英雄，他们往往被传统的考核体系所忽略。作者提出了一种“价值网络映射”的方法，试图将这些隐性的贡献可视化，让资源的分配不再仅仅依赖于谁的声音最大，或者谁的汇报做得最漂亮。这种对传统权力结构和信息流动的深刻洞察，使得这本书不仅仅停留在理论层面，而是具有很强的操作指导意义。我个人认为，对于那些正在经历组织变革，试图建立更公平、更可持续激励机制的领导者来说，这本书提供了一个全新的、去中心化的思考视角，非常值得细细品味，尤其是在如何平衡短期目标与长期人才培养这一点上，作者的论述颇具启发性。
评分这本书的文风，在我看来，是带着一种老派学者的严谨和对人性幽微之处的敏锐洞察力。它没有时下流行管理书籍那种浮夸的口号和快速见效的承诺，而是沉下心来，探讨了“好人”的定义在不同情境下的动态变化。我尤其喜欢其中关于“道德资本”构建的章节。作者认为，一个组织如果长期只奖励那些“会做戏”而不是“真做事”的人，那么这个组织内部的信任体系就会崩溃，最终导致所有人都只关注自我保护和短期利益，而没有人愿意为长远目标承担风险。为了论证这一点，书中穿插了大量对企业伦理困境的剖析，比如，当“服从”与“正直”发生冲突时，管理者应该如何做出取舍？以及，如何建立一个反馈机制，让那些提出“逆耳忠言”的人，不会因为说了真话而被边缘化。这种对组织“潜规则”的深度挖掘，让我感觉这本书更像是一部企业社会学的田野调查报告，而不是一本教条式的管理手册。它提醒我们，建设一个良性的组织文化，其难度远超设计一套复杂的薪酬体系。
评分我以一个基层管理者的视角来评价这本书，最大的收获在于它对“用好人”这个概念的“去精英化”处理。过去总觉得“好人”意味着高学历、高职位或者某个领域的超级专家。这本书却提供了一个非常接地气的视角：真正的“好人”是那些能把自己的优势与组织当前最迫切的需求精准匹配起来的人，无论其资历深浅。作者引入了一个“角色匹配度模型”，这个模型极其实用，它不是评估员工的绝对能力，而是衡量其当前任务与核心技能的契合度。我试着用这个模型去审视我团队里的几位成员，发现过去被我视为“潜力股”的员工，其实在他目前的岗位上已经处于“过度匹配”或“匹配不足”的状态，这解释了为什么他们的工作热情在下降。更重要的是，书中探讨了如何通过小范围的授权和调整，快速实现资源的重新配置，而不是等待漫长的人事调动流程。这本书的实用性在于，它提供了一套即时的、可操作的工具，帮助我们打破“唯资历论”的思维定势，真正实现人尽其才，即时赋能。
评分读完这本关于组织激励的书，我最大的感受是，作者像一位精明的金融分析师在审视一家公司的资产负薄。他把人才和资源看作是需要精心配置的资本。最让我耳目一新的部分，是关于“激励的递减效应”的论述。很多公司热衷于不断加码奖金，但这本书指出，一旦薪酬达到某个阈值，边际效益就开始急剧下降，甚至可能引发负面效应——比如，过度的物质刺激反而会扼杀员工的内在驱动力和创造力。作者随后转向了对“尊重与授权”的探讨，他用一系列生动的历史案例，证明了在许多关键的历史节点上，推动变革的往往不是巨额的报酬，而是一种被信任、被赋予使命感的心理满足。他强调，真正的“分钱”艺术，在于识别出员工在不同阶段最稀缺的需求，并用最经济、最持久的方式去满足它。这让我反思我们公司最近推行的一些激励措施，是不是过于简单粗暴了，很多高潜力的年轻人，需要的可能不是再多一点奖金，而是更大胆的试错空间和更清晰的职业上升路径。这本书对激励的“精准投放”理论，确实刷新了我的认知。
评分这本书最让我感到震撼的地方，是它对“公平”概念的颠覆性诠释。我们传统上理解的“分好钱”，往往等同于“平均分配”或“按资排辈”，但作者却旗帜鲜明地指出，在追求卓越的组织中，绝对的公平是一种奢望，甚至是一种毒药。他提倡的是一种“动态的、有差别的正义”。他用生物进化的理论来类比，认为资源（钱）应该向那些在特定历史阶段为组织带来最大增量的“驱动力中心”倾斜，即便这会导致短期的不平衡。这当然会引起争议，但我欣赏作者的勇气在于，他敢于直面这种“不完美的正义”。书中通过详尽的数据分析，展示了在那些高成长的科技公司中，资源向高风险高回报的个体倾斜，是如何驱动整体组织实现指数级增长的。这本书并非教唆管理者去搞平均主义的平均主义，而是引导我们思考：我们分配的资源，究竟是在奖励过去的成就，还是在投资未来的可能性？对于那些渴望突破瓶颈、实现跨越式发展的企业领导者而言，这本书无疑是一剂猛药，值得他们深思熟虑后，勇敢地采纳其中的部分理念。
评分每个章节之间的连贯性不强，而且有好多重复的内容，甚至有前后说法不一的情况，所以感觉像是由多人合作写成的。确实有部分干货，比如导师制度和干部后备管理办法的全文，但废话更多。
评分每个章节之间的连贯性不强，而且有好多重复的内容，甚至有前后说法不一的情况，所以感觉像是由多人合作写成的。确实有部分干货，比如导师制度和干部后备管理办法的全文，但废话更多。
评分干货很多，废话也不少
评分管中窥豹，可见一斑
评分管中窥豹，可见一斑
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