CHAPTER 1“流通之王”的孤高人生
01 “我并非被迫离职”
与伊藤亲密又疏离的关系
赌上半辈子的坚守，“没有遗憾”
02 加入伊藤洋华堂
不同领导风格的碰撞与交融
力量与动态的平衡
03 “无财则刚”：“轻资产”运营模式
用特许连锁模式控制投资规模
以“铃木式”经营法实现“流通革命”
04 耗尽半生坚守准则
门外汉才能“应对变化”
为追求“便利”成立银行
05 便利店时代并没有终结
“便利店连卡车都能出售”
推进“全渠道零售战略”
06 百货商店也要精通产品研发
连续收购，重视商品力
“从未考虑过世袭”
07 自信并购美国 7-Eleven
“飓风铃木”来了
振兴 SEI
08 绝对不能盲目模仿
连锁店理论与“经商之道”
“V”字反转与“总会屋事件”
09 伊藤洋华堂的困局
“业绩不佳缘于不愿改变”
请求买断库存的真相
10 “日本便利店之父”的功业不可动摇
接班人问题上陷入困境
功业与美誉依然不可动摇
CHAPTER 2最强二人组合：铃木与伊藤
01 真实的伊藤：“大企业家的追梦路”
不愿只在形式上应付
伊藤弥足珍贵的儒商气质
母亲培养了伊藤的商人眼光
“钟情老店”与扩张之路
无须冠冕堂皇的理由
强大的平衡感
看着背影学习经商之道
02 言出必行：伊藤洋华堂的盈利哲学
员工必须“清白”行商
两万员工“自查自评”
把自查自评作为绩效考核的一环
用 ID 卡严格检查追踪考勤
伊藤洋华堂的“修身准则”
牢牢把控商品动向，避免低效率
二重、三重监察体制
通过业务改革改善合作商
成为获得员工认同的公司
“伊藤管理哲学”的细化者
保守与创新并存
重视可行性，与西武处于相反的两端
试水百货商场遭到多方质疑
继承“伊藤与铃木”的可能性
03 自负的铃木：“舍小我贯彻自身意志”
难以撼动的顽固个性
与小型零售店共存共荣
首先淘汰滞销品
放弃工薪族道路，拿人生做赌注
想法、行动背后都有伊藤的影子
顺应世事趋势与赋予重要意义
04 领袖的研究：铃木“摒弃成功经验”
三年让美国南方公司走上正轨
驳回只顾眼前利益的方案
推出“单品管理”改革方案
通过业务改革传授铃木的经营哲学
比起销售额更应优先考虑利润率
运用“假设与验证”应对变化
一声令下，5800 家门店陷入繁忙中
贯彻“后进先出”库存管理原则
十年重复一句话的执着力量
专栏 伊藤与铃木的绝佳组合
——Life Corporation 董事长清水信次眼中的两人
不同于创始人社长的远见
铃木年轻时即非等闲之辈
最佳搭档
两人一心
企业是顾客的所有物
CHAPTER 3强大的 Seven 帝国
01 常胜集团为成功经验所苦
成功经验也会成为束缚
功能欠缺的制贩同盟
洋华堂缺的是买方市场经营意识
导入店铺信息系统却适得其反
7-Eleven 对定价策略的重新审视
盲目乐观的预期，停滞不前的电子商务
铃木敏文社长专访
02 寄发展之执念于千禧零售
这是一场“大规模的试验”
个性化定制，打破行业壁垒
兼并决定关乎伊藤洋华堂的改革
03 铃木帝国的觉悟“大换血”
“大换血与意识改革”
残酷的对比
逐渐加深的信任鸿沟
“门店临时员工化”
“商品 Seven 化”
7-Glod 的“另一种价格”
7-Eleven 的自我救赎
04 筑起“钢铁般的控制力”
“突破常规”研发产品
让全国性品牌商品生产商制造“零件”
7-Eleven 引领技术革新
加速“密集型选址战略”
无可置疑的销售业绩
20 分钟内全门店撤货
丧失“销售机会”很可怕
信任一切，遵循指令行动
高管对绝对权威的运用
全渠道零售的真谛
管理层“全员出行”比所有工作都重要
自主企划和研发商品
7-Premium 模式
电子商务的“Seven 化”
与大和的竞争
实现集团融合的最后王牌
专栏 “铃木先生与我都是革命者”
——Nitori 控股集团似鸟昭雄董事长眼中的铃木敏文
并非改良，而是革命
7-Eleven 的咖啡很美味
怀有偏见将无法扩大事业规模
不能成为“活死人”
不能满足于现状
CHAPTER 4走下经营舞台的“天才企业家”
伊藤洋华堂的社长更迭与库存买断
来自创始人的反对票
意见对立，召开董事会表决
激进股东向“铃木体制”施压
公司“内奸”通风报信
首席顾问？名誉顾问？
新体制，改革百货商场与人事制度
记者招待会上史无前例的“创始人赞词”
“职业经理人”的自负
后　记
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