第Ⅰ部分 迭代項目管理原理 第1章 什麼是迭代開發 3 1.1 迭代與科學方法 3 1.2 迭代的含義 4 1.2.1 迭代是一個獨立的微型項目 4 1.2.2 迭代有一組獨特的活動 5 1.2.3 每次迭代的結果都在“發布版本”中 6 1.2.4 迭代開發的特點 7 1.3 迭代體驗 8 1.3.1 站在核心開發團隊的角度分析迭代 8 1.3.2 站在客戶的角度分析迭代 12 1.3.3 站在管理團隊的角度分析迭代 19 1.4 小結 24 第2章 迭代項目的特性 25 2.1 迭代開發：最大化項目成功的機會 25 2.1.1 定義項目成功標準 25 2.1.2 成功和迭代項目 28 2.1.3 成功與迭代：收集項目成功的證據 29 2.2 一個成功的迭代項目的主要特徵 30 2.2.1 可驗證的、可客觀度量的過程 30 2.2.2 避免“特徵蠕變” 34 2.2.3 持續增加功能 34 2.2.4 不斷提高質量 36 2.2.5 持續降低風險 38 2.2.6 控製變更 39 2.2.7 越來越精確的估算 40 2.2.8 越來越高昂的熱情、士氣、協作和團隊工作 43 2.2.9 緻力於一種正確的商業解決方案 44 2.3 小結 45 第3章 控製迭代項目 47 3.1 製約項目的變量：範圍、質量、時間和成本 48 3.2 利益相關方：項目成功的真正驅動者 49 3.3 控製單個迭代 50 3.3.1 時間盒 50 3.3.2 範圍盒 53 3.3.3 控製迭代指南 55 3.4 從總體上控製項目 55 3.4.1 階段和裏程碑的重要性 57 3.4.2 迭代、階段和裏程碑 58 3.5 統一過程階段 59 3.5.1 初始階段 59 3.5.2 精化階段 59 3.5.3 構建階段 59 3.5.4 移交階段 60 3.5.5 階段和裏程碑的可選視圖 60 3.5.6 對統一過程生命周期的常見誤解 63 3.6 客觀度量成果：在項目生命周期內控製迭代 65 3.7 度量和迭代：項目的反饋控製 65 3.7.1 度量和階段 66 3.7.2 通過度量控製項目 71 3.8 小結 71 第4章 為迭代項目管理做好準備 73 4.1 交付價值：成功的關鍵之處 74 4.1.1 迭代專注於交付價值 74 4.1.2 用例：統一迭代開發方法 75 4.1.3 期望成果、風險、場景和迭代規劃 76 4.2 迭代項目的團隊建設 78 4.2.1 團隊技能和態度 78 4.2.2 領導團隊 79 4.2.3 架構的職責：奠定一個堅實的基礎 81 4.2.4 與擴展團隊一起工作 82 4.2.5 迭代態度和價值觀 83 4.3 改變考慮規劃的方式 84 4.3.1 傳統規劃理念 84 4.3.2 為什麼將傳統的規劃理念應用到軟件中是錯誤的 85 4.3.3 漸進規劃理念 87 4.3.4 比較兩種方法 87 4.3.5 成功的迭代項目經理的七個習慣 89 4.4 小結 90第Ⅱ部分 規劃和管理一個迭代項目 第5章 采用分層方法規劃和管理迭代項目 93 5.1 管理層次 94 5.1.1 項目群管理層 95 5.1.2 總體項目管理層 95 5.1.3 開發層 96 5.1.4 迭代層 96 5.1.5 各層次的職責 96 5.2 貫穿層次進行規劃 97 5.2.1 定位統一過程生命周期 98 5.2.2 計劃和裏程碑分層 99 5.2.3 定位其他重要的管理工件 104 5.3 分配管理職責 105 5.3.1 重要管理角色 105 5.3.2 分配管理職責 107 5.3.3 以一個綜閤管理團隊的方式工作 109 5.4 層次化管理 109 5.4.1 層次化容忍限度 110 5.4.2 層次化估算 111 5.4.3 監測和控製 113 5.5 小結 116 第6章 整體項目規劃 119 6.1 計劃演變和發布 120 6.1.1 在多個演變之間平衡風險 121 6.1.2 處理連續的演變 122 6.1.3 規劃多個演變 123 6.1.4 影響演變數量的因素 124 6.1.5 整體項目計劃的組成 125 6.1.6 整體項目計劃的形式 126 6.2 生命周期計劃的原則 126 6.3 將原理應用於整體項目計劃 130 6.3.1 原理1：瞭解期望的結果 131 6.3.2 原理2：識彆和評估風險 132 6.3.3 原理3: 確定管理策略 133 6.3.4 原理4：創建基於成果的路綫圖 134 6.3.5 原理5：瞭解解決方案及其作用範圍 135 6.3.6 原理6：評估和預估要完成的工作 136 6.3.7 原理7：針對項目計劃的保證約定 137 6.3.8 原理8：協調執行計劃 140 6.3.9 原理9：迭代地演化和質疑各項計劃 142 6.4 小結 143 第7章 演變和階段規劃 145 7.1 演變中執行的操作 145 7.1.1 在各個開發階段之間平衡寬度和深度 146 7.1.2 生成的發布版類型因開發階段而異 147 7.1.3 跨越開發階段的工作和時間安排 148 7.1.4 迭代持續時間和頻率 150 7.1.5 增加迭代和延長開發階段的推動力 152 7.1.6 遵守時間錶 153 7.2 規劃演變 154 7.2.1 逐步推進演變計劃 154 7.2.2 演變迭代模式 155 7.2.3 逐步演化演變計劃 161 7.3 使用規程和工件進行工作 163 7.4 估算和工作分解結構 167 7.4.1 估算工作量 168 7.4.2 配備員工級彆和技能集閤 169 7.4.3 改寫和修訂估算及計劃 171 7.5 小結 171 第8章 迭代規劃 173 8.1 認同迭代計劃 174 8.1.1 評估項目風險當前的狀態 174 8.1.2 認同迭代的範圍 176 8.1.3 認同對迭代的評價標準 182 8.1.4 將所有工作匯集成一個簡單的計劃 184 8.2 計劃迭代的執行 185 8.2.1 認同采取的辦法 186 8.2.2 定義迭代裏程碑 187 8.2.3 認同工作分配 188 8.2.4 認同評估發生的時間 189 8.2.5 將細節作為迭代計劃的部分呈獻 190 8.3 迭代模式 190 8.3.1 初始階段的迭代 190 8.3.2 精化階段的迭代 192 8.3.3 構建階段的迭代 193 8.3.4 移交階段的迭代 195 8.3.5 使用迭代規劃模式 196 8.4 執行迭代計劃 196 8.4.1 規劃迭代 197 8.4.2 領導團隊 197 8.4.3 保護團隊 197 8.4.4 調整計劃 198 8.4.5 監控和評估迭代 198 8.5 小結 199 第9章 迭代、階段和項目評估 201 9.1 評估迭代 202 9.1.1 隨時進行評估 202 9.1.2 評估過程 204 9.1.3 從不同的角度進行評估 207 9.1.4 規劃迭代評估 210 9.2 迭代總結 211 9.2.1 度量與分析 211 9.2.2 進行迭代驗收評審並記錄迭代的結果 215 9.2.3 常見的迭代問題 217 9.2.4 按照迭代評估結果行事 219 9.3 對階段進行評估 220 9.3.1 階段評估過程 221 9.3.2 規劃階段評估 222 9.3.3 評估初始階段 223 9.3.4 評估精化階段 224 9.3.5 評估構建階段 225 9.3.6 評估移交階段 226 9.3.7 總結階段 227 9.4 項目評估 228 9.4.1 項目評估過程 228 9.4.2 處理例外 229 9.4.3 提供額外管理控製點 229 9.4.4 項目後評審 229 9.4.5 審查整個項目 230 9.5 小結 231 第10章 管理迭代項目的可伸縮方法 233 10.1 管理小型項目 233 10.2 小型項目的含義 235 10.3 擴展項目 236 10.3.1 “核心架構團隊”模式 236 10.3.2 “核心項目”模式 238 10.3.3 “控製項目”模式 239 10.4 交付漸增的業務價值 244 10.4.1 分階段交付商業價值 245 10.4.2 匹配階段和演變 246 10.4.3 處理順序和並行演變 248 10.4.4 評估階段 249 10.5 項目和項目群(program) 250 10.5.1 使用階段組織計劃 251 10.5.2 架構的重要角色 253 10.6 小結 254 第11章 開始實踐迭代式項目管理 255 11.1 著手開始第一個迭代式項目 255 11.1.1 為什麼要進行迭代 255 11.1.2 引入迭代實踐時潛在的壁壘 256 11.1.3 對於轉變目標的溝通 258 11.1.4 決定轉變的步子 259 11.1.5 應對懷疑論 259 11.1.6 隻以迭代開發開始 260 11.1.7 迭代項目的試水 261 11.1.8 繼續前進 262 11.2 迭代地引入迭代式過程 263 11.2.1 理解從哪裏開始 263 11.2.2 迭代地改進實踐 264 11.2.3 通過實踐學習 267 11.2.4 教練的職責 268 11.2.5 使用迭代計劃為轉變提供路綫圖 268 11.3 小結 269第Ⅲ部分 附錄 附錄A 用例驅動的開發入門簡介 273 附錄B 大綱、模闆和清單 287 附錄C 示例 321
· · · · · · (收起)