序章 雷克萨斯——使得“来自日本，走向世界”的挑战得以成功的组织
能力
• 雷克萨斯进入日本市场的意义
• 雷克萨斯前传——在北美市场的成功与困境
• 顶级品牌的条件
第1章 危机四伏——对于丰田必不可少的雷克萨斯
• 作为领先企业的危机感
现有市场的萎缩与豪华车市场的稳定需求
雷克萨斯当初没有投入日本国内市场的原因
• 雷克萨斯进入日本市场的优势与风险
丰田是否有能力创造一个世界顶级的品牌？
• 全面可行性调查所获得的结果
避免受到丰田惯有传统引力影响的同时，在公司内部展开广泛的讨论
• 创立日本制造的世界顶级品牌的挑战
创造植根于日本文化，获得欧洲市场认同汽车的心愿
雷克萨斯进入日本市场的四项挑战
• 通过放手任用来实现人才培育的管理方针
积极挑战所带来的一系列变革
通过不断讨论凝聚共同的行动意志
第2章 创新之战——制造企业的品牌理念
• 打造21世纪的汽车
• 二律共生——对于双赢的执着
与丰田品牌车的区别
先进技术与精湛工艺的结合
• 植根于日本文化的高级感——J元素的诉求
“体贴入微精神”的具体展现
追求终极豪华本质的途径——I.D.E.A.L.概念
• 淬炼出品牌概念的BR部门
重筑品牌——对于三个常识的颠覆
专门为解决问题而设立的跨部门特别机构
不为公司内部的抵触而屈服，将雷克萨斯理念贯彻到底
• 多层次多角度兼职组织的构造
统一认识，展开行动的组织文化
友好的对抗，丰田与雷克萨斯的关系
• 技术研发人员们的信念与参与
• 摆脱模仿者的烙印
探索品牌理念的征程
为了追求高级品牌而在设计与制造方面的推敲琢磨
• 使重大改型得以成功实现的组织协作
开发旗舰车型的冒险旅程
将供应商也卷入进来的，对抗欧洲豪华车的总决战
• 深处理想与现实夹缝之中的总设计师的苦恼与决断
第3章 突出重围——在丰田这个巨大组织中的雷克
萨斯
• 无时无刻都在为雷克萨斯殚精竭虑的“顽固分子”们
能够对抗强大组织引力的日本雷克萨斯团队的人选
创生出雷克萨斯独特性的横向联合
• 虚拟公司式的组织运营
生产现场的品牌统一体制
由基础主导的，形成品牌战略的会议体
• 跨职能的组织文化
一直到众人心服口服为止进行讨论，因此才能快速实施方案的推进
纵向推动组织的力量与横向推动个人的韧性
• 挥别丰田流的营销模式
从人海战术与局部战到统一品牌整体战的转变
与雷克萨斯品牌协调一致的店铺设置和销售手法的改革
• 与销售代理商的默契配合
植根地域——与专业销售人员之间建立的牢固信赖关系
第4章 追逐梦想——让品牌构筑得以实现的领导风格
• 与丰田的强大引力背道而驰的品牌哲学
• 雷克萨斯主管们的理想
设立远大目标，并做到上下同心
• 直指本质，高瞻远瞩
让所以人共享同一个梦想的全体成员会议
• “敌人是丰田”的真正含义
强调着眼长远，对销售代理商进行耐心说服
• 品牌手册所展现的理念
通过充分讨论而诞生的雷克萨斯品牌宣言
通过营销•研发理念的交织从而实现的“豪华的本质”
• “体贴入微”概念的具体化
销售店铺之间超越竞争的协作
• 能够触动用户心弦的客服服务
• “你会愿意把雷克萨斯推荐给自己的朋友吗？”
第5章 排兵布阵——支持顶级品牌的人才培育
• 选用新手——雷克萨斯流的人才开发
从零开始进行人才培养的新思维
选拔与培训承担雷克萨斯代言人角色的店铺总经理
重视理念与价值观的胜任特征标准
知识•技能、胜任度、职责——人才要项的三大支柱
解决问题、待客、组织行动——人才胜任度的三个部分
• 开诚布公畅谈理念的店铺总经理面谈
• 从总经理开始的雷克萨斯开业准备研修
商品知识，待客服务，以及店铺管理
• 2300人的“雷克萨斯团队”诞生之时
• 品牌维系不可或缺的人才培养
雷克萨斯销售店铺总经理的必备条件与注重方式的意识改革
重视ES（员工满意度）和以激励为主的组织氛围
经销商眼中的雷克萨斯
第6章 丰田DNA——“源自日本，走向世界”的管理模式
• “以职责为本的组织”与“以成员为本的组织”
• 催生创造与革新的五种组织能力
• 丰田对应组织扁平化负面效应的诸般举措
美国企业在向扁平化组织转型过程中的管理革新
日本企业的扁平化•绩效主义运动及其造成的混乱
实现了组织扁平化与员工成长二者兼顾的丰田
以人才培养为核心的领导者职责与考评
• 增强组织活力的领导风格
• 增强团队效能的机制
结合个人的自我效能感，有效提高团队效能感的三种方式
• “可视化”将组织成员连接到一起的最大发明
权力下放的弊端——如何消除组织行为的特异化
• 丰田之所以能够孕育出雷克萨斯的必然性
源于基层的推动工作改善的智慧
便于横向协作的丰田式统合机制
终 章 面向未来——为了成为世界性企业而必须继承的
传统
• 确立顶级品牌的第一步
• 实现能够先行应对环境变化的经营
• 日本式的管理模式
· · · · · · (收起)