史上最强的24个管理法则

出版者:中国华侨出版社

作者:[日] 冈本宪宏

页数:256

出版时间:2011-5-1

价格:32.00元

isbn号码:9787511312990

具体描述

《史上最强的24个管理法则:图解德鲁克的5维管理精髓》从彼得•德鲁克的著作中，集结出24个影响众多跨国企业经理人的管理法则，在论述其管理精髓的同时，也将这些观点与人生哲理相结合，因为德鲁克的管理思想不仅适用于企业职场，更能应用于你的人生战场，相信绝对能让你在企业组织中进行有效、成功的管理，并实现有意义的人生。

作者简介

冈本宪宏，国立大学企管研究所毕业，任职于跨国性企业高阶主管多年，目前在多家公司担任顾问，并往来各大专院校举办讲座，对于“企业领导管理”尤有专精，于相关报章媒体发表多篇文章。

师瑞德，毕业于世新大学新闻系，曾经在财经类杂志、电子媒体与报业担任过财经线记者，拥有丰富的采访经验与流畅的写稿功力。

目录信息

作者序 人人都可以是管理大师
谁是德鲁克？
管理法则01只要有心，人人都是管理大师
企业管理是一项系统工程，每个人都要负起一部分的管理责任，尤其是管理者，必须知道自己在企业是扮演什么角色，职责任务是什么；该做什么，不该做什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业既然为每个员工提供平等演出的舞台，每个人就得把握好上场演出的机会。
管理法则02借来的火，点亮不了自己的心灵
管理是后天养成的习惯，是经过实践的综合。因此，决定管理的原则是，重将来而不重过去；重机会而不只看到困难；选择自己的方向，而不跟随别人；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
管理法则03只有想不到，没有做不到
当前企业面对的变局不是一场技术革命，也不是软件、速度革命，而是一场观念和思维方式的革命。正如德鲁克所说：“不同的思路导致不同的经营结果，一流管理者修炼管理心智，运随心转，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。”
管理法则04做好向上管理
在一个越来越追求扁平化组织结构、追求平等权利、透明式管理的社会，下属与老板有了更多直接对话的可能性。当下属与老板发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委屈求全都不是最佳的处理方式。下属如何处理好自己与老板的关系、如何有效地管理老板，越来越成为一个受关注的话题。
管理法则05把事做对，好；做对的事，更好
如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，只有一句话可以形容这种愚蠢的行为：“徒劳无益。”我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远、太久。
管理法则06不以一时成败论英雄
一时的成败都不是结果，它只是成长过程中的一个事件。现在就作一个决定：明天，我想成为什么样的人？
管理法则07不问得到什么，只问贡献什么
管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。一个重视贡献，肯为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
管理法则08没有功劳就只有疲劳
要做一个有能力的管理者，就一定要努力提升自我，创造佳绩，因为老板雇用你，是要让你将公司营运更上一层楼，你干不了，就得走人。别以为“没有功劳也有苦劳”，因为只有新进人员能够仅靠劳力而获得肯定，只有基层的工作才不需要你用脑力。
管理法则09先做最重要的事
能否做好管理，与智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关联。管理者的本能只有透过有条理、有系统的工作，才可能产生效益。
卓越的管理者如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓越管理者总是把重要的事情放在前面做（First things first），而且一次只做好一件事（Do one thing at a time）。
管理法则10没有永远的错误，只有不断改进后的正确
唯有采取行动，从错误中修正，才能获得亮眼的成绩，在工作中你要勇于承担责任，主动为自己设定工作目标，并不断改进方式和方法。
管理法则11没有不称职的人，只有不合适的职位
管理者的任务，就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务，因为没有人是万能、全才的，有效率的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短，并且安排到适当的岗位上，才能让人有所发挥。
管理法则12好的管理不必强调英雄主义
没有安全就没有效益，没有效益就没有稳定。虽然适度的奖励是必要的，但好的管理不在乎员工是否每天都抱着激情冲动的情绪，不需要有太强势的英雄主义出现，反而更重视实际的收益与沉着的表现。
管理法则13省下的就是赚到的
当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之争，所谓的“商业模式”就是营运模式或营业模式，也就是创造收入和利润计划，对企业来说，内部的任何组织都需要支付成本，只有来自外面的营收，才是真正获利，因此有效降低成本，把钱花在正确的地方，才是成功的关键。
管理法则14市场导向战略规划让企业稳赢
“创造顾客”的市场导向，是经商、管理的唯一目的，因为市场不是上帝、大自然或经济力量创造的，而是商人创造的。在商人找到方法满足顾客的需求前，顾客可能已经产生了需求，只有商人透过行动创造了有效需求，才有顾客，才有市场。企业拿了钱不是用来改造顾客的，而是用来满足顾客需求的。企业要想获得最大利润，就需要去预期地满足消费者需求。
管理法则15创造顾客需求方能长治久安
顾客需求是指顾客的目标、需要、愿望以及期望，这些需求构成了项目的最初信息来源。为了加速进行工作，在设计阶段所运用的顾客需求信息应该是：定义准确、尽可能减少含糊不清、模棱两可。
优秀的企业不但要了解并满足顾客的现有需求，还要善于对顾客进行需求与购买的启发、引导、影响、培育与挖掘工作，去创造出顾客新的需求，实现创造销售。
管理法则16用沟通做好人际关系管理
管理者要知道增进沟通的重要性，太过自负、自大的天才型管理者，往往并没有良好的人际关系，然而“管理”不就是要处理团队中，各式各样的人际关系吗？如果沟通这么简单的事情都做不好，那么还有什么可以做得好呢？
管理法则17让每个人做好自我管理
真正的“管理”是无形的，不需要任何制式化的条约与模式，因为有了自动自发的员工，管理者只要激发他们的荣誉感与自尊心，他们就能够自己管理自己。
管理法则18企业管理必须简单
简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、专业化的能力和水平。
管理法则19拒绝超出能力的成长
如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断，企业的成长过程，实质上就是与诱惑抗衡、化解诱惑、战胜诱惑的过程。
管理法则20把知识管理成最有意义的资源
知识已经成为今天唯一最有意义的资源，运用集体的智慧，提高应变能力和创新能力，是为企业实现知识的新途径，在企业管理中，有系统地利用精神的力量，提高员工的忠诚度、凝聚力，只有靠知识系统才能达到。
管理法则21权力下放，只作重大决策
有效率的管理者不必什么决策都做，他们只需要把握重点，掌握住大方向即可，至于细枝末节的小事，记得下放权力，不要管那么多就对了。
管理法则22唯有偏执狂才能成就大事
要有成就，必得在使命感的驱使下，把精力专注在一件事上，就算没有人监督，没有人指使，依旧必须独力完成任务，如果没有使命感、专注的精神，注定是一事无成的，这就是“只有偏执狂才能成就大事”的涵义。
管理法则23让目标管理引发成功动机
企业的目的和任务必须转化为目标，凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着企业的生存和繁荣发展的地方，目标管理都是必要的。
管理法则24家族企业要懂得下放管理权力
家族企业里，在关键的岗位上，越来越需要安排非家族成员的专业人士来担任，切记，家庭成员不应该在企业里工作，除非他们非常能干而且勤奋。
· · · · · · (收起)

读后感

以德鲁克的卓有成效的管理为模本，往外延伸。个人才疏学浅。感觉延伸的很幼稚。大道理侃侃而谈。但是没有细化的原因、分析及办法。更多的是在说别人的成功的非捞干的原因。 简短一读，权当复习卓有成效的管理一书。类似于这类延伸德鲁克或者其他管理大师的书，还是尽量少读，不...

以德鲁克的卓有成效的管理为模本，往外延伸。个人才疏学浅。感觉延伸的很幼稚。大道理侃侃而谈。但是没有细化的原因、分析及办法。更多的是在说别人的成功的非捞干的原因。 简短一读，权当复习卓有成效的管理一书。类似于这类延伸德鲁克或者其他管理大师的书，还是尽量少读，不...

以德鲁克的卓有成效的管理为模本，往外延伸。个人才疏学浅。感觉延伸的很幼稚。大道理侃侃而谈。但是没有细化的原因、分析及办法。更多的是在说别人的成功的非捞干的原因。 简短一读，权当复习卓有成效的管理一书。类似于这类延伸德鲁克或者其他管理大师的书，还是尽量少读，不...

以德鲁克的卓有成效的管理为模本，往外延伸。个人才疏学浅。感觉延伸的很幼稚。大道理侃侃而谈。但是没有细化的原因、分析及办法。更多的是在说别人的成功的非捞干的原因。 简短一读，权当复习卓有成效的管理一书。类似于这类延伸德鲁克或者其他管理大师的书，还是尽量少读，不...

以德鲁克的卓有成效的管理为模本，往外延伸。个人才疏学浅。感觉延伸的很幼稚。大道理侃侃而谈。但是没有细化的原因、分析及办法。更多的是在说别人的成功的非捞干的原因。 简短一读，权当复习卓有成效的管理一书。类似于这类延伸德鲁克或者其他管理大师的书，还是尽量少读，不...

用户评价

这本《史上最强的24个管理法则》简直是为我这种新晋管理者量身打造的宝典！最近刚接手团队，面对人员协调、任务分配、绩效考核这些棘手的问题，我简直焦头烂额。朋友推荐我翻翻这本书，没想到读完后茅塞顿开。它不是那种空泛的理论说教，而是充满了实战案例和可操作的工具。比如，书中关于“授权的艺术”那一章节，讲得太透彻了。我以前总觉得授权意味着失控，所以很多事情都揽在自己身上，结果把自己累得够呛，团队成员也觉得缺乏信任。但这本书提供了一个清晰的框架，告诉我如何根据员工的能力和意愿，分阶段、有步骤地放权，并且在放权后如何有效跟进和反馈。我试着运用了书里提到的“三明治反馈法”来指导我的核心骨干，效果立竿见影，他们不仅工作积极性提高了，连沟通效率都增强了。更让我惊喜的是，它深入剖析了“目标设定”的误区。很多公司都热衷于制定宏伟目标，但往往忽略了如何将大目标拆解成可执行、可衡量的里程碑。这本书里的“SMART原则的进阶应用”部分，给了我很多启发，让我学会了如何引导团队成员为自己设定“够得着但又有挑战性”的小目标，团队的整体执行力一下子就上来了。读完这本书，我感觉自己像是被植入了一套高效的“管理操作系统”，解决问题的思路变得系统而清晰。

这本书给我的感受，用一个词来形容就是“颠覆性”。我一直认为管理就是流程的优化和资源的配置，直到我读到了其中关于“创新文化培育”的那几章。它挑战了“效率至上”的传统观念，强调了“容错率”对于激发组织活力的关键作用。书中通过几个生动的案例，展示了那些被视为“失败”的项目，实际上是如何孕育出下一个突破性产品的。它提供了一个实用的“失败复盘机制”——如何快速止损、提取经验，并将其转化为团队的集体智慧，而不是成为打击士气的负面遗产。这让我反思了自己过去对项目失误的处理方式，确实有过分苛责的倾向。读完后，我开始有意识地在团队内部营造一种氛围，鼓励大家大胆尝试，并且公开庆祝那些“虽败犹荣”的探索。这种思维的转变，带来的团队士气提升是肉眼可见的。这本书的行文逻辑非常清晰，论证过程环环相扣，从宏观的企业战略层面，细化到微观的日常会议管理，展现了一个完整且自洽的管理体系，真正做到了理论与实践的完美结合。

坦白说，我更倾向于阅读那些更侧重于技术和流程的书籍，但同事极力推荐我看看《史上最强的24个管理法则》，说它能帮我提升“软技能”。一开始我不太以为意，但读进去后才发现，这本书的价值远超我的预期。它最独特之处在于，它没有把“管理”视为一种高高在上的权力，而是将其定义为一种“服务于团队成长的领导行为”。其中关于“教练式辅导的日常化渗透”一节，对我触动极大。它详细阐述了如何将一对一谈话从例行的“进度汇报”转变为真正激发员工潜能的“发展对话”。书中提供的具体提问技巧，比如如何使用“开放式探询”代替“封闭式指导”，让我立刻学会了如何在对话中引导员工自己找到解决方案，而不是直接给出答案。这极大地解放了我的时间，也让团队成员感受到了被赋权和被尊重的价值。这本书就像是一本高阶的“人际关系操作系统升级手册”，它教你如何用更智慧、更有效的方式与人协作，实现目标。阅读体验极佳，结构清晰，内容深刻，是一本值得反复研读的精品。

我是一名资深管理者，手下带着跨国团队，最大的挑战是如何在全球化背景下实现高效协同和文化融合。《史上最强的24个管理法则》对于理解全球视野下的管理复杂性，提供了极其宝贵的视角。这本书的结构设计非常巧妙，它不像传统管理书籍那样按部就班地讲解流程，而是像拼图一样，将24个法则分布在“战略制定”、“团队建设”、“绩效驱动”和“变革领导”四大核心模块中。最让我感到震撼的是关于“非正式权力网络的重塑”这一法则的论述。在大型组织中，正式的汇报线往往是僵化的，真正的决策和信息流动常常发生在非正式网络中。这本书教会我如何识别这些关键影响者，并巧妙地利用这些隐性的影响力来推动自上而下的变革，这比单纯依赖行政命令有效率百倍。此外，书中关于“危机沟通中的透明度悖论”的分析也极其深刻。它承认在危机时刻，信息的不完整性是客观存在的，关键在于如何管理“不确定性预期”，而不是盲目承诺。这本书的深度和广度，让它超越了一般的工具书，更像是一本管理哲学的精炼总结，适合那些已经有一定经验，正在寻求“质的飞跃”的资深领导者。

说实话，一开始我对这种“XX个法则”的书是持怀疑态度的，总觉得名字很唬人，内容可能大同小异，无非是老生常谈。然而，《史上最强的24个管理法则》彻底颠覆了我的看法。它最大的亮点在于其对“人性化管理”的深刻洞察。在如今这个时代，冰冷的KPI和制度约束已经越来越难以留住顶尖人才了。这本书花了相当大的篇幅来探讨如何构建积极的企业文化和建立信任机制。我特别喜欢它提出的“情绪劳动管理”概念，这在传统的管理学书籍中是很少被提及的。作为项目经理，我深知团队成员在面对压力和冲突时，情绪状态直接决定了产出质量。书中提供了一套成熟的冲突解决模型，不是简单地“对事不对人”，而是更进一步，教你如何识别冲突背后的深层需求，从而实现“双赢”的局面。我最近刚好处理了一起跨部门合作的摩擦，按照书中的流程梳理下来，不仅问题解决了，两边的合作关系反而更近了一层。这本书的语言风格也非常接地气，没有太多晦涩的学术术语，读起来非常流畅，仿佛一位经验丰富的前辈在耳边循循善诱，让你在轻松愉快的阅读过程中，不知不觉地吸收了大量的实战智慧。

2012年3月29-30日读。2012-70。

2012年3月29-30日读。2012-70。

2012年3月29-30日读。2012-70。

2012年3月29-30日读。2012-70。

2012年3月29-30日读。2012-70。