這樣說，成為一流的主管

出版者:先覺出版股份有限公司

作者:高城幸司

页数:208

译者:陳昭蓉

出版时间:2009-6-25

价格:NT$240

装帧:平装

isbn号码:9789861341361

丛书系列:商戰系列

具体描述

◎努力的人精進專業技術，聰明的人培養管理能力。你，是哪一種人？

◎啟發三十歲世代，出人頭地非讀不可的暢銷書！

◎從9則「上司狀況題」模擬考開始，磨練你的管理技巧！

◎如果你想成為主管、如果你不想一直被使喚、如果你已經是主管但還沒上手，請讀本書！

你具備當主管的能力嗎？一流的經理人會怎麼說？怎麼做？

又有哪些話不該說？哪些事不該做？

不想下半輩子繼續當被使喚的「資深員工」，請在35歲前，成為不可或缺的管理人才！

懂得管理人，你將不會只是「低風險、低報酬」的苦情上班族，但你也不一定要當「高風險、高報酬」的創業者，因為在公司內晉升為經營幹部，是「低風險、高報酬」的更佳選擇！

讓「帶兵」的角色上身，「創造價值」的心態到位，並學會主管必備的六項管理技巧，你將發現，升遷加薪只是一步之遙！

｛上司狀況題｝說對話，你就是一流的主管

狀況題之1

你身為經理，員工Ａ向你表示：「我和Ｂ個性不合，想調離這個單位。」兩人都很優秀，對你而言重要性不相上下。你該怎麼辦？

狀況題之2

部屬Ｆ搞錯送貨日期，使得客戶在舉辦活動當天沒有商品可賣，銷售業績大受影響，火冒三丈。身為經理的你該如何面對這個難關？

狀況題之3

高層在經營會議針對四個課題擬定了目標，每個目標的門檻都很高，不容易達成。你得向部門內的成員報告。請問你該如何說明？

（精采解析請見本書）

｛主管必知｝身為主管，哪些話不該說？

A「這個提案，我個人覺得不錯……」

B「這件事，做不做都行……」

C「公司高層希望大家這麼做。我有不認同，但是無可奈何，請大家照辦。」

D「其實我也沒有資格這麼說……」

E「早知如此，當初我就自己扛下來做。」

F「這項工作很適合你。」

G「這個做法不合規定，所以不予批准。」

H「不要說些有的沒的，去做就對了。」

（解答如下）

想要部下聽你的，請先留意自己說了什麼！

問題解析：

A聽到這句話，部下會感到失望，甚至失望透頂。部下並不是在問你喜不喜歡。這樣說是最可恥的回答。

B這也是讓人一肚子火的回答。部下希望主管回答該不該做，主管卻不正面答覆。主管為了掩飾自己內心的遲疑，才會如此回答。實際上他們想說的是「我也不知道」。

C光是這麼說就想解決問題，未免太幼稚、太拙劣。向部下說明時卻沒有半句自己的話，部下當然會覺得你沒有自己的想法。

D最大的問題在於，許多人無法放下自己以前做不好的事實。升任管理職後，必須放下以往自己做得好不好的問題，站在主管的立場，態度堅定地引導部下修正錯誤。

E主管交代工作之後，應該讓部下放手去做。萬一出了什麼事，出面負責當然是身為主管的職責。要清楚告訴部下：「成果歸於你們，失敗由我負責。」

F這樣的說法，並不能讓部下滿懷期待。如何讓平時愛發牢騷、為小事斤斤計較的人，為了將來全力衝刺？遠景，正是改造部下的「魔法棒」。

G管理者最常面臨的情況不是帶隊高喊「衝啊！」，而是為了維持紀律，說服部屬「不可以這麼做」。但是應避免直接以負面語氣表達結論，而是根據公司方針，以對方能接受的方式說明。

H主管向部下轉達決策，談到細節卻以「一言難盡」或「細節和你們無關」帶過，是最糟糕的做法。現在的年輕部下都會質疑：「為什麼我得做這件事？」主管必須明快地解釋。

作者简介

高城幸司 Takagi Koji

1964年生於東京，同志社大學文學系畢，1987年進入Recruit公司，擔任通訊、網路相關產品的銷售業務，連續六年贏得頂尖銷售獎，發展出「假說力」和「關鍵客戶銷售」等手法。

創辦日本首見的獨立創業資訊雜誌《Entre》，擔任事業部長、總編輯，協助全國的政府部門和大學舉辦創業活動，同時擔任日本經濟團體聯合會「創業委員會」的委員。

2004年進入跳槽人力資源公司Recruit Ablic，以提供（企業重建）人才為理念，開發新事業領域，並於2005年春天成為Celebrain公司的代表取締役社長，創辦社群並提供顧問服務，拓展人才與企業的職業選擇。著有《業務員是心理學家！》等書。

目录信息

前言管理能力可以讓你實現夢想
第一章 透過管理，創造新價值
企業要求新的管理能力
想在目前公司出人頭地的人
遲早要跳槽的人
走專業路線的人
想自己創業的人
進入經營階層，是你的第三種選擇
什麼樣的人容易實現夢想？
第二章 解決公司內外的麻煩——兼具冷靜與熱情的管理技巧
技巧1如何作出判斷
突發狀況考驗主管的判斷力
「Ａ也好，Ｂ也不錯」，這樣說令人失望
「我個人覺得不錯……」，一聽就令人火大
有八成的把握就該下判斷
「責任交給我來承擔」，部屬才能放手去做
如何拒絕部屬的要求
說「不」的時候請留心！
部屬犯錯，第一步該怎麼做？
技巧2如何訓示部屬
訓示時，最忌情緒化
讓部屬了解，為什麼會挨罵
如何正確指出錯誤
透過沉默和留白，營造緊張的氛圍
讓部屬自己想出挽救的措施
不要跳過讓對方「領悟」的步驟
以正面的語氣結束對話
技巧3如何委任工作
委任不等於丟著不管
能創造成果的五個委任訣竅
激發鬥志，請說「我對你期望甚高」
激勵部屬「做到百分之一百二十」
最高明的委任方法
主管要懂得放手
第三章 建構日常的組織——充滿想像與創造的管理技巧
技巧4如何激勵部屬
不只稱讚「做得好」，還要說明「為什麼好」
「未來我們會……」，遠景能激勵人心
讓部屬全心期待的「魔法棒」
利用提醒小卡片，隨時不忘初衷
暢談主管個人的夢想
積極布局，使陷阱變成開心的挑戰
技巧5如何轉達訊息
主管有居中說明的責任
讓部屬滿懷信心的轉達法
轉達時，務必加入自己的觀點
技巧6如何贏得信任
信任主管，部屬才會全力以赴
磨練對輕重緩急的敏銳度
第四章 不懂得使喚人，就得被人使喚
三十幾歲，決定你職場的未來
不一定要把興趣當工作
恬淡不與人爭，是錯誤的想法
工作的三種未來式
上班族或創業，只能二選一？
年輕創業家嚮往平衡的生活
「可以享受自由！」是創業的陷阱
五十歲時，如何過自己想要的生活
擔任經營幹部，出路更寬廣
第五章 成為企業的經營幹部，是第三種選擇
上班族只為了一萬日圓而鬱悶
經營幹部是低風險、高報酬的工作
Cyber Agent公司的西條晉一
Link One公司的新川義弘
樂天公司的吉田敬
Full Cast公司的久保裕
「老闆兼工友」的態度不可少
人人都該抱持創業精神
企業期待員工有創業精神
企業需要「創造價值型」員工
具備管理能力，使你擁有更多選擇
結語給「飛不起來的世代」的三個啟示
· · · · · · (收起)

用户评价

这本书的阅读体验是渐进式的，初读时，感觉像是在阅读一本关于组织行为学的深度报告；再读时，则开始领悟到其中蕴含的微妙的“人情练达”的艺术。最让我印象深刻的是关于“冲突管理”那一章的论述。作者提出了一个极具挑战性的观点：建设性的冲突，其核心不在于“解决问题”，而在于“确认彼此的关注点是否一致”。他阐述了如何通过预先设定“讨论的底线和期望的产出”来引导一场可能失控的辩论，避免其演变成人身攻击。这一点，对于我们这种需要频繁进行跨部门合作的团队来说，简直是久旱逢甘霖。书中对“倾听的层次”的划分也相当精妙，从表层的“接收信息”到深层的“理解意图”和“共鸣情感”，每一步都需要极高的专注力和情商。这本书的文字风格带着一种沉稳的幽默感，让你在会心一笑的同时，也感到一股压力——因为它揭示了优秀的领导力背后所需要付出的心力绝非轻松可得。它不是一本速成秘籍，而是一份需要时间去内化的“管理哲学”。

如果说市面上的管理书籍是在教你“怎么做”，这本书则是在追问你“为什么这么做”。它以一种近乎解构主义的姿态，拆解了传统管理学中那些被神圣化的概念。我特别欣赏作者对于“绩效评估”环节的颠覆性解读。他没有提供一套标准的打分表格，而是聚焦于评估过程中“主观偏见如何影响客观判断”这一核心矛盾。书中提到了一个关于“光环效应与补偿性偏见”的精彩实验分析，揭示了管理者在快速做决策时大脑是如何偷懒的。这种深入骨髓的心理学洞察，让这本书的份量远超一般教你“如何开好会”的指南。读这本书，更像是在进行一次深度的自我诊断。它要求你不仅要看外部环境的变化，更要审视自己内在的驱动力和行为模式。我发现自己过去在处理下属的失误时，常常不自觉地代入“我来做会更快”的心态，而书中对这种“英雄主义”的弊端进行了无情的批判，指出这种行为如何扼杀了团队的内生动力。文字流畅，逻辑严密，但绝不枯燥，因为每一个理论点都仿佛是扎根于真实的、充满张力的职场土壤之中。

这本新近读到的管理学著作，简直是为那些在职场中摸爬滚打，渴望从“还可以”迈向“卓越”的领导者量身定做的指南。作者的洞察力着实令人惊叹，他没有陷入那些空泛的、口号式的管理理论泥潭，而是用一种非常贴近实际、甚至带着点“江湖经验”的笔触，剖析了当下组织中最核心的那些人际动态和权力结构。我尤其欣赏其中关于“非正式沟通网络”的论述，书中详细拆解了信息是如何在层级结构中扭曲和失真，并提供了一套切实可行的“信息校准”方法。比如，书中提到一个颇具启发性的观点：一个高效的主管，其工作内容中超过60%是关于“情境的解读”而非“任务的分配”。这让我反思了自己过去常常陷入的“救火队员”模式，开始有意识地将精力投入到对团队氛围、潜在冲突点的预判上。书中的案例分析极其生动，很多场景我都能在自己的过往经历中找到影子，但作者提供的解决方案，往往是那种“当局者迷”时所缺乏的清醒视角。阅读过程中，我多次停下来，不是因为晦涩难懂，而是因为思考的深度被骤然拉升，需要时间消化那种“原来如此”的顿悟感。这本书，与其说是一本工具书，不如说是一面映照自身管理盲点的镜子，清晰而毫不留情。

这本书在结构上处理得非常巧妙，它没有采用传统的章节递进方式，而是更像是一系列相互关联的“管理场景透视镜”。我尤其欣赏作者对“激励”的重新定义。他认为，在现代知识型工作中，“被尊重感”和“自主权”的激励效力，远高于单纯的金钱奖励。书中举了一个关于“微观创新”的案例，讲述了一个基层员工如何因为一次微小的、被完全信任的自由裁量权，而带来了整个流程的优化。这种对“小人物的能量”的捕捉，非常贴合当前扁平化组织的趋势。这本书的语言给我一种强烈的“非说不可”的驱动力，每一个论点都经过了反复的打磨和锤炼，拒绝任何形式的冗余和矫饰。它成功地将一些抽象的、难以捉摸的“领导魅力”转化为一系列可以观察、可以学习的行为模式。读完之后，我的第一个冲动不是去马上修改我的下属评估表，而是开始仔细观察我在会议结束时，是如何与同事进行“最后的道别互动”的——因为这本书告诉我，真正的管理，往往发生在那些最不经意的瞬间。

阅读这本书的过程，简直是一场酣畅淋漓的智力冒险。我原本以为市面上的管理书籍大多是重复咀嚼旧有概念，但这本书的叙事节奏和深度完全超出了我的预期。它没有过多地纠缠于那些宏大的战略蓝图，而是将焦点牢牢锁定在“日常互动中的微观权力博弈”上。作者对于“授权”这一主题的探讨，更是达到了一个全新的高度。他不是简单地说“要学会授权”，而是细致入微地描绘了授权失败的十种常见场景，以及每种场景下，权力双方的心理博弈轨迹。其中关于“责任边界的模糊地带如何通过‘主动汇报的频率’来重新界定”的论述，对我触动极大。我立刻回想起过去几个项目中，因为担心“过度干预”而放手过早，结果导致下属迷失方向的尴尬局面。这本书的语言风格非常犀利，充满了一种老派学者的严谨与实干家的果决，读起来既有学术的厚重感，又不乏阅读的愉悦感。它迫使我跳出自己习惯的思维定式，去审视那些那些被我们视为“理所当然”的管理行为背后的深层逻辑。看完之后，我感觉自己对于“如何与‘难搞’的跨部门同事有效协作”这件事上，有了一种全新的、近乎哲学的理解。