若鬆義人（Yoshihito Wakamatsu）

1937年生，宮城縣人。現任Cultivating Management（株）社長。進入豐田汽車工業（株）後，前後歷經成本、生產、採購部門職務，在大野耐一指導下從事「豐田式生產」的實踐、改善、推廣工作。1984年以後，開始輔導農業機械廠商、建設公司等業者進行「豐田式生產」。91年獲邀擔任韓國大宇汽車顧問。92年成立Cultivating Management（株）。現任西安交通大學兼任教授。與近藤哲夫閤著有《豐田式育纔與造物》（Diamond齣版社）、《豐田式生產力》、《豐田式改善力》（以上2本由先鋒企管齣版，TPS研究小組譯）等。

近藤哲夫（Tetsuo Kondo）

1932年生，宮崎縣人，美國喬治亞理工學院研究所結業。現任Cultivating Management（株）特別顧問，K-S顧問有限公司社長。曾任關東汽車工業（株）生產技術部長、紀文食品（株）常務董事。1971年起接受大野耐一、鈴村喜久雄的指導。

豐田汽車是全球第二大車廠，而且市值已經超越通用、福特、剋萊斯勒三大車廠市值的總和。而豐田汽車傲視全球的豐田生產方式（西方稱為「精實生產」）不僅帶領製造業走齣「大量生產」的瓶頸，它的供應鏈管理、消除浪費、持續改善的理念方法，在生產力和效率上的突破，已成為全球製造業的典範。然而，豐田的成功不是神話，成功有其內在條件，也就是「以人為中心」的經營體係，能夠將人的智慧、人的力量揮到淋灕盡緻。換句話說，豐田瞭解並強調「員工要用腦工作」的重要。這是基於「以人為中心」、「尊重人性」的初衷。怎麼說呢？

豐田生產方式的導師大野耐一，曾告訴豐田汽車社長張富士夫，「尊重人」與「尊重人性」的區別。「尊重人」就如同字麵意義，是指對人的尊重。而「尊重人性」則是對於人所擁有的思維能力，給予最高程度的尊重。因此，要員工「聽命行事」稱不上尊重人性。如何給員工「思考的空間」，引導齣「生產現場的智慧」纔是關鍵。而且「員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用，無異是一種濫用」。

以此為齣發點，本書徹底剖析豐田的成功，背後所蘊含的人纔培育觀念--如何去激發員工的智慧。這需要全麵改變「對事物的看法、思維模式、工作的處理方式」，例如書中談到「知識與智慧的差別」、「不要做一個隻會詮釋理論、知識的技述人員，要成為有行動力的技術人員」、「你做的是工作，還是動作？」、「前製程是神明，後製程是客戶」等等。

景氣的好壞，往往個人不能左右，但是頭腦不靈光則要自己解決。在這個「沒有教科書」的時代，除瞭自己拼腦力、親身實踐，別無他法。要學豐田，不僅要學豐田消除浪費、持續改善的方法，更要學習豐田培育「智慧員工」的觀念和精神。