卓有成效的组织管理

出版者:机械工业出版社

作者:彼得·德鲁克

页数:212

译者:杨剑

出版时间:2014-7

价格:39.00

装帧:精装

isbn号码:9787111451914

具体描述

《卓有成效的组织管理》是德鲁克关于组织管理和经营管理的经典语录。全书语录出自德鲁克，但语录的选择与全文的整体结构编辑由上田惇生教授独自完成。

本系列包含《卓有成效的社会管理》、《卓有成效的变革管理》、《卓有成效的组织管理》、《卓有成效的个人管理》四册。

作者简介

彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）小传

(1909—2005)

管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

1909年彼得•德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。

在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳•布斯奖”。

他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。

他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。

2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

目录信息

序
第1章　企业管理的职责 / 001
组织存在的意义 / 002
企业管理的三个职责 / 003
确保组织的生存 / 004
明确应该取得的成果 / 005
发挥优势，弥补劣势 / 006
促进组织与个人成长 / 006
共同使命使组织得以凝聚 / 007
管弦乐队是明天组织的楷模 / 008
指引方向而非发号施令 / 009
合理运用既存知识 / 010
政府不可能拥有的企业特技 / 011
医院不可能拥有的企业特技 / 012
第2章　企业的定义 / 013
成为基础的企业定义 / 014
我们的企业是什么 / 015
企业面临危机的原因 / 016
怎样才能使企业的定义发挥作用 / 017
重新考虑企业的定义 / 018
达成目标之时 / 019
急速成长背后的陈腐 / 020
失败的启示 / 021
成功完成企业重新定义的人的思维方式 / 022
第3章　战略计划 / 023
何为战略计划 / 024
针对战略计划不得不提的问题 / 025
为了明天，今天必须做什么 / 026
动荡时代的战略计划 / 026
已经发生的变化 / 027
既成事实意味着什么 / 028
把握形势 / 029
创造愿景 / 030
将愿景当成事业来实现 / 031
战略计划需要合理分配资源 / 032
第4章　核心竞争力 / 033
把握机遇/发挥优势 / 034
优势是具体的、特殊的 / 035
分析自己公司的优势 / 036
优势分析告诉我们什么 / 037
从内部看不到的优势 / 038
通过与其他公司比较，认识自身的优势与劣势 / 039
通过顾客认识自身的优势与劣势 / 040
组织必备的优势是什么 / 041
成功路上必不可少的卓越性 / 042
第5章　顾客 / 043
企业的目的在于创造顾客 / 044
顾客决定企业 / 045
顾客的价值 / 046
创造顾客必备的两个职能 / 047
熟知市场与顾客的只有一人 / 048
顾客关心什么 / 049
其他产业的产品成为竞争对手 / 050
凯迪拉克的竞争对手 / 051
顾客是合理的 / 052
重要的是非顾客的情报 / 052
只注重顾客的百货商场的失败 / 053
走出公司，去了解非顾客 / 054
第6章　市场营销 / 055
市场营销不是销售 / 056
不以产品而是以顾客第一为宗旨 / 057
市场营销不等于销售 / 058
消费者权益保护所要求的市场营销 / 059
市场营销的耻辱 / 060
市场和流通渠道是产品两个必不可少的因素 / 061
市场和流通渠道不可控 / 062
产品和流通渠道恰当的关系 / 063
迅速变化的流通渠道 / 064
应该重视顾客的支出分配 / 065
支出分配是战略的基本资讯 / 066
支出分配的两个变化 / 067
抓住市场趋势 / 068
市场份额下降的企业危险性 / 069
在业绩上升之时采取措施 / 070
垄断者的错误 / 071
垄断者丧失领导地位的理由 / 072
垄断者的业绩不理想 / 073
最大的并不是最合适的 / 074
第7章　创新 / 075
寄托于企业家精神 / 076
何为创新 / 077
创新存在于企业的各个方面 / 078
将焦点集中在市场 / 079
创新的机会 / 080
应该系统地探索创新的七个机会 / 081
创新的认知力 / 082
现有的事物是过时的 / 083
更新和更与众不同 / 084
第8章　生产率 / 085
生产率是体力劳动无法实现的 / 086
提高生产率的六个条件 / 087
探索提高劳动生产率的原因 / 088
排除“打杂” / 089
让劳动者承担责任 / 090
知识要求继续学习 / 091
创造一个教学组织 / 092
呼吁学习多种知识 / 093
把焦点放在何处 / 094
将知识融会贯通是提高生产力的关键 / 095
指派能产生成果的工作 / 096
第9章　利润 / 097
利润不是目的 / 098
利润是一种衡量企业稳固性的尺度 / 099
如果天使是经理人的话 / 100
利润是规避风险的保险费 / 101
弥补发展风险所带来的损失 / 102
为什么必须增加利润 / 103
以利润为目的的企业容易产生内部矛盾 / 104
强调以利润为目标的错误 / 105
最低利润的规划 / 106
第10章　成本 / 107
在企业的内部产生的事物 / 108
利润和成本不形成循环 / 109
成本倾向于不产生成果的活动 / 110
成本与作业量成正比 / 111
削减成本最有效的方法 / 112
事前宣布的无效宣言 / 112
将企业综合考虑 / 113
集中最大的成本 / 114
消费者关心的是总成本 / 115
成本化的汇率 / 116
变成投机者的保守派 / 117
国内企业被迫接受国际化管理 / 118
国际化融资 / 119
具备成本变化的企业形态 / 120
第11章　决策 / 121
决策源于事实依据 / 122
要从问题的定义和分类开始 / 123
战术决策 / 124
战略决策 / 124
寻找答案之前先找到问题 / 125
真正的问题在别处 / 126
锁定问题需要花费时间 / 127
没有对立就没有决策 / 128
促成意见对立的原因 / 129
制定多个解决方案 / 130
不采取任何行动的解决方案 / 130
选择最好的解决方案的四个标准 / 131
应参与讨论的人 / 132
第12章　目标管理 / 133
主动制定目标 / 134
明确目标 / 135
由贡献决定目标 / 136
理解目标所追求的成果 / 137
从支配到自我管理的转换 / 138
依据自我管理的目标管理的有效性 / 139
经营的哲学 / 140
自我管理需要信息 / 141
信息不是管理下属的工具 / 142
寻求唯一目标的错误 / 143
企业需要多个目标 / 144
第13章　人员管理 / 145
不应将人视为成本，而应将人视为资源 / 146
将人员作为同事而不是作为下属对待 / 147
志愿活动需要动机形成 / 148
将工作营销化 / 149
相对于部分的简单加总更应创造出大整体 / 150
组织的DNA存在于实务部门 / 151
使人事明确化的管理特质 / 152
人事以强项为中心 / 153
工作状况以外的评定就是权力滥用 / 154
不能认可平凡的工作 / 155
从来不犯错误的人的缺点 / 156
不公正人事安排的弊端 / 157
对于不合理人事安排的处置方法 / 158
不可过分强调晋升 / 159
取得成果的人的待遇 / 160
一个人取得的报酬体现出他的价值 / 161
建立合理报酬制度的难度 / 162
第14章　组织结构 / 163
组织结构是业绩的前提条件 / 164
将组织的基本活动置于组织结构的中心 / 165
组织结构应服从组织战略 / 166
战略变更需要全新的分析 / 167
组织应遵守的原则 / 168
劳动者是否容易理解工作 / 169
能否用较短时间将组织运作起来 / 170
每增加一个小圈子就会增加一倍的杂音 / 171
从现在开始减少中转点 / 172
应解决年龄结构的差别 / 173
各个组织结构的优点和弱点 / 174
组织的目的不是均衡 / 175
轻易进行组织改革的危险 / 176
第15章　社会责任 / 177
企业如果得不到社会的承认就无法存在 / 178
业绩才是首要责任 / 179
将公益作为企业的利益 / 180
赋予愿景和使命 / 181
组织所承担的两项社会责任 / 182
自身给社会带来的影响 / 183
企业管理者须承担给社会带来影响的责任 / 184
用野兽原则就能理解企业管理者的责任 / 185
消除给社会带来的影响 / 186
针对导致成本增加情况的对策 / 187
社会自身问题的影响 / 188
对企业管理的挑战 / 189
社会性创新才是最大的机遇 / 190
由能力限定社会活动 / 191
由价值观决定社会活动 / 192
不要明知故犯 / 193
编译者后记 / 194
· · · · · · (收起)

用户评价

老实说，我原本以为这又是一本老生常谈的管理学读物，无非是PDCA循环的再包装，或者CEO的几条成功感言拼凑而成。但《卓有成效的组织管理》彻底颠覆了我的预期。它的叙事逻辑非常跳跃，却又环环相扣，像是在构建一个复杂的算法模型。这本书最吸引我的是其对“决策机制”的深入剖析。作者没有陷入“民主决策”还是“集权决策”的二元对立，而是提供了一个基于情境和风险等级的决策矩阵。我特别喜欢其中关于“信息质量与决策速度”的权衡分析，它指出在信息不完全的情况下，过度追求完美信息是效率的头号杀手。作者提出了一种“最小可行决策”（Minimum Viable Decision）的理念，鼓励团队在关键节点上快速试错并修正航向。这种务实到近乎冷酷的分析方式，让我对日常工作中那些耗时耗力的“委员会”产生了极大的反思。它不是教你如何开好会，而是告诉你，很多会根本不应该开，或者应该用更轻量级的方式来处理。这本书的行文风格非常严谨，充满了数据和图表支撑，读起来有一种工程师般的严密感，读完后手头上的工作流程仿佛都变得清晰、模块化了。

这本书的语言风格非常独特，它不是那种试图取悦读者的“励志鸡汤”，而是像一位经验丰富的老教授在跟你进行一场严肃的学术对话，但字里行间又饱含着对实践的深刻理解。我尤其被其中关于“知识的活化与传承”那几章内容所震撼。在知识爆炸的今天，很多公司的核心能力都沉淀在少数几个“关键人物”身上，一旦他们离职，组织能力就断裂了。这本书对此提出了一个“知识流转与沉淀”的模型，它强调的不是写厚厚的SOP文档，而是构建一个能够自然吸引、检验和扩散新知的工作环境。它探讨了如何通过小团队的快速迭代和定期的“经验复盘会”来确保知识不成为孤岛。我注意到，书中的案例很多都来自于非营利组织和初创企业，这表明其理论的普适性极强，并不局限于大型跨国公司。这种跨界的视角极大地拓宽了我的管理视野，让我意识到，管理的核心逻辑是相通的，关键在于如何将“抽象的经验”转化为“可复制的资产”。对于追求可持续发展的组织来说，这部分的洞见是无价的。

这本《卓有成效的组织管理》的书简直是为我们这个快速变化的时代量身定做的宝典。我最近刚从一个传统管理模式的泥潭里挣扎出来，对那种“经验至上”的论调深感疲惫。这本书的开篇就直击痛点，它没有花里胡哨地堆砌理论，而是用一系列生动、甚至可以说是有些残酷的案例，剖析了那些在转型期犹豫不决、最终被市场淘汰的企业的共同病灶——迷信过去的成功公式。作者的笔触犀利而富有洞察力，他把“有效性”这个经常被挂在嘴边却又难以捉摸的概念，拆解成了可操作、可衡量的步骤。比如，关于时间管理的部分，它强调的不是如何把日程表塞满，而是如何精准识别并“剔除”那些低价值的活动。我尤其欣赏它对“专注”的重新定义，它不再是简单的排除干扰，而是上升到战略层面，要求组织对自身的核心竞争力做出痛苦但必要的取舍。读完第一部分，我感觉自己像是经历了一场深刻的自我审视，原来我们一直忙碌，却从未真正“高效”。这本书的价值在于，它迫使你放下那些虚无缥缈的口号，直面组织内部的低效和冗余，提供了一条清晰的、以结果为导向的优化路径。

对于一个在跨部门协作中摸爬滚打多年的中层管理者来说，这本书简直是化解内部摩擦的“武功秘籍”。我们部门之间的数据壁垒和目标不一致，简直是家常便饭。以往的培训总是教我们如何“沟通”和“建立信任”，但效果甚微，因为问题根源在于机制而非态度。《卓有成效的组织管理》跳出了“人际关系”的层面，将组织看作一个由一系列相互依赖的子系统构成的复杂系统。作者提出了一个非常新颖的“协同成本分析”框架，用量化的指标来评估不同部门间协作的效率损耗。更妙的是，它提供了一套针对“目标失调”的诊断工具。比如，当销售部门为了冲业绩而牺牲售后服务质量时，这本书会引导你去看，是不是激励机制的设计本身就鼓励了这种短期行为。它没有指责任何人，而是指出了结构性的缺陷。这本书的魅力在于其高屋建瓴，它让你不再只关注自己手头的一亩三分地，而是开始用“系统工程师”的视角去审视整个组织的脉络。读完之后，我不再头疼于如何调解争吵，而是着手去重构那些导致争吵发生的流程和激励链条。

说实话，读完这本书，我感觉我的职业焦虑感得到了极大的缓解，因为我终于明白，很多“做不好”并非能力问题，而是结构性障碍。这本书最令人耳目一新的是对“组织韧性”的探讨。它没有停留在如何快速恢复，而是深入研究了如何在“常态化危机”中保持高效运行。作者用非常具象化的语言描述了“冗余度的价值”——传统管理学总想消除所有冗余，但这本书却论证了在不确定性面前，适度的冗余（比如备用人才、灵活的资源池）是避免系统崩溃的关键。这完全颠覆了我过去“成本控制至上”的固有观念。它提供了一种平衡的艺术，教我们如何在追求极致效率和保持生存弹性之间找到黄金分割点。整本书的节奏把握得非常好，从宏观的战略定位到微观的日常执行，层层递进，逻辑严密。我打算组织我们部门的核心成员进行一次系统的学习，因为它提供的不仅仅是方法论，更是一种看待问题的新型思维框架，它让我们从“救火队员”转变为真正的“系统架构师”。这本书的深度和广度，绝对值得每一个身处管理岗位的专业人士反复研读。

千万别买千万别买千万别买

千万别买千万别买千万别买

推荐指数：★★★★☆ 【本书简介】德鲁克关于企业及组织管理的200句名言 【个人阅读收获】 ★作者是现代管理学之父，大师中的大师。本书很适合想了解企业组织管理的读者作为入门书藉。 ★市场营销≠销售，没有互补关系。市场营销以顾客为第一宗旨。目的是理解客户、产品服务达到顾客要求 ★企业的组织不是目的，而是一种手段 ★创新是企业家特有的道具，作为一个系统整合成可以学习、可以实践的东西

失望，水份太大。

书名叫德里克语录算了，诶