第1章 流程:管理的基石
1.1 讓流程變得優秀
1.1.1 認識流程
1.1.2 流程的6個組成要素
1.1.3 優秀流程優秀在哪裏
1.1.4 流程處不在,流程需要管理
1.2 為什麼要對流程進行分類和分級
1.2.1 流程與流程之間的相互關聯性
場景速寫No.1:畫不完的流程圖
1.2.2 流程分類:便於專業化管理
1.2.3 流程分級:實現層級化管理
實例1-1:某上市白酒企業FS公司流程分級
1.2.4 端到端流程:讓流程暢通阻
1.3 通過流程框架實現業務的係統化管理
1.3.1 美國生産力與質量中心的流程分類框架有何價值
1.3.2 設計完整的業務流程清單,實現全流程管理
場景速寫No.2:YC公司的流程到底有多少
實例1-2:某央企下屬子公司中國SY工程有限公司的流程清單
第2章 流程管理再認識
2.1 要BPR還是要BPM
2.1.1 BPR的淡去和BPM的浮齣
啓示錄2-1:國傢層麵的再造
2.1.2 深刻理解BPM的內涵
場景速寫No.3:流程管理是“下麵人”的事情嗎
2.1.3 從職能管理模式嚮流程管理模式轉變
2.1.4 流程型組織及其優勢
2.2 流程管理到底管什麼
2.2.1 管流程就是管業務
場景速寫No.4:流程管理就是畫流程圖嗎
2.2.2 建立流程管理體係,實現業務的盲區管理
2.2.3 流程管理文件體係應當包括的內容
2.3 像管理流水生産綫一樣管理業務流程
2.3.1 流水生産綫給我們帶來的啓示
2.3.2 流程主人:讓每個流程都有負責人
啓示錄2-2:豐田的“痛點”
2.3.3 如何管理跨部門的流程
場景速寫No.5:沒完沒瞭的碰頭會
2.4 流程和企業成熟度模型介紹
2.4.1 什麼是流程和企業成熟度模型
2.4.2 流程能動因素和企業能力
2.5 精益流程:實現流程的精準和精益化管理
2.5.1 精益生産方式
2.5.2 增值活動和非增值活動
2.5.3 精益思想
2.5.4 精益流程管理
實例2-1:MN重型汽車製造廠精益生産流程
第3章 流程描述、分析和診斷
3.1 用恰當的方式描述流程
3.1.1 流程管理從流程梳理起航
3.1.2 流程描述的方式及常見問題和錯誤
實例3-1:WYY酒店采購管理工作流程
實例3-2:MN肉製品有限公司銷售48小時訂單製業務流程
實例3-3:TGJN股份有限公司外部來文批辦流程
3.1.3 為什麼要畫流程圖
3.1.4 流程圖繪製常用工具和圖形符號
實例3-4:TKQY公司招標業務流程
3.1.5 定製適用的流程圖模闆
3.2 用SIPOC繪製流程圖
3.2.1 什麼是SIPOC
3.2.2 用SIPOC繪製流程圖時要考慮的問題
3.2.3 用SIPOC繪製流程圖的步驟
3.2.4 SIPOC圖的3大優點
實例3-5:BFD汽車公司經銷商訂單流程SIPOC圖
3.3 你的流程圖“達標”瞭嗎
3.3.1 繪製流程圖的3個基本要求
3.3.2 流程圖的交付標準和要求
場景速寫No.6:“熱鬧”的流程評審會
3.4 流程分析和診斷
3.4.1 流程分析的主要內容
3.4.2 流程診斷的4個維度
3.4.3 流程診斷常用的3種方法
第4章 流程和流程績效指標設計
4.1 流程承載戰略落地
4.1.1 尋找戰略落地的路徑
實例4-1:HG集團如何實現戰略落地
4.1.2 識彆價值鏈:企業創造價值的整個過程
4.1.3 流程體係規劃的方法與步驟
4.2 流程頂層設計
場景速寫No.7:EF公司的流程為什麼“組裝”不到一起
實例4-2:AB集團公司的流程框架
實例4-3:AB集團公司戰略管理流程(高層級流程)
實例4-4:AB集團公司人力資本開發與管理流程
(高層級流程)
4.3 設計適用的流程
4.3.1 流程設計的一般原則和目標
4.3.2 流程設計的方法和步驟
實例4-5:YCF公司設備考察調研流程設計
4.3.3 流程設計的評價標準
4.3.4 流程設計時應注意的問題
4.3.5 把握流程細化的“顆粒度”
4.4 流程績效指標:衡量流程績效
4.4.1 關鍵績效指標和流程績效指標的關係
實例4-6:KPM汽車公司KPI
4.4.2 通過PPI對流程進行監控和管理
實例4-7:MN重型汽車製造廠配件服務PPI
實例4-8:KPM汽車公司PPI
第5章 流程優化
5.1 流程優化從何處入手
場景速寫No.8:“這麼多流程,優化該從何處入手?”
5.1.1 流程重要度評估
5.1.2 流程優先級選擇
5.2 優化流程,構築流程高速公路
實例5-1:福特公司應付賬款部門的采購業務流程再造
5.2.1 管理優化的層次結構
5.2.2 流程優化的目標
5.2.3 流程優化的4種方法
實例5-2:某上市白酒企業JF股份有限公司顧客投訴處理流程的優化
實例5-3:FYF集團公司物資采購業務流程優化
第6章 信息技術在流程管理中的應用
6.1 讓流程“自動化”
6.1.1 工作流和流程
6.1.2 人工流程和自動流程的交互
6.2 信息技術要為管理服務
6.2.1 信息化廣泛應用於企業各業務領域
6.2.2 信息技術需要與管理相結閤
實例6-1:YF公司實施ERP後物資領料流程發生的變化
實例6-2:SAP公司R/3産品模塊介紹
6.3 信息係統與流程的協同
6.3.1 信息化需要總體規劃
場景速寫No.9:SGS公司的ERP軟件開發何時能夠結束
6.3.2 流程建模:開發IT係統的一個重要環節
6.3.3 業務流程與信息係統的整閤
6.4 選擇流程管理軟件應當考慮的因素
6.5 知名流程管理軟件Control介紹
6.5.1 Nimbus公司簡介
6.5.2 Control是什麼
6.5.3 Control的主要功能
6.5.4 Control的主要應用
第7章 流程管理長效機製的構建
7.1 流程管理的組織保障和製度保障
7.1.1 建立流程管理組織機構
7.1.2 明確流程管理人員職責
實例7-1:AB集團公司流程管理組織架構
實例7-2:HW公司職業健康安全職能分配錶
7.1.3 建立完善的流程管理製度
實例7-3:某央企YS集團公司總部業務流程管理職責對照錶
實例7-4:WUE物業公司流程管理製度
7.1.4 營造流程管理文化
7.2 流程和製度:往往說不清理還亂
7.2.1 製度概述
7.2.2 流程與製度的關係
7.3 如何推動流程項目的實施
7.3.1 流程項目實施的6大步驟
實例7-5:NXG公司流程管理谘詢項目實施計劃
7.3.2 注重人員的培訓工作
7.3.3 甄選閤適的流程管理專傢
7.4 流程稽查、審計和測評
7.4.1 流程稽查和審計
7.4.2 流程測評
第8章 以流程為基礎的管理體係的協同與整閤
8.1 流程與標準化管理
8.1.1 什麼是企業標準化
8.1.2 標準化管理
實例8-1:MW公司高端山西老陳醋標準
實例8-2:AM公司物資采購管理標準
實例8-3:BW公司管理人員通用工作標準
8.1.3 流程需要標準化
8.2 流程與精細化管理
8.2.1 什麼是精細化管理
8.2.2 精細化管理是管理的局部細化和升華
實例8-4:HGJ大學國際學術交流中心(酒店)精細化管理案例
8.3 流程與內控和風險管理
8.3.1 建立企業內控體係的必要性
8.3.2 企業經營環境的不確定性和全麵風險管理
8.3.3 建立流程框架,全麵、係統地識彆和控製企業風險
實例8-5:FGG公司流程框架
實例8-6:WCN公司勞動閤同管理主要風險點及防範措施
8.4 流程與管理體係
8.4.1 管理體係的孤島現象
實例8-7:GH公司多個管理體係帶來的睏惑
8.4.2 流程與ISO質量管理體係
8.4.3 以流程為基礎構建一體化經營管理體係
讀者常問的一些問題及其解答
附錄1 術語解釋
附錄2 流程圖常用的符號
附錄3 流程圖範例(模闆)
參考文獻
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收起)