具体描述
只有员工具备主人翁意识，把公司当成自己的公司拼命工作，企业才能发展壮大。这就是企业经营的原点。
l 把员工作为经营伙伴
l 让员工爱戴你、迷恋你
l 阐述工作的意义
l 揭示高目标
l 明确企业的使命
l 不断讲述哲学
l 提升自己的心性
作者简介
稻盛和夫
1932年出生于日本鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，是仅次于日本NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最高利润。现任京瓷和日航名誉会长，KDDI最高顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生已超过9000人。1984年创立“稻盛财团”，同年创设“京都奖”，被誉为“亚洲诺贝尔奖”。
曹岫云（译者）
江苏无锡人。企业经营者。现任稻盛和夫 (北京)管理顾问有限公司董事长、京瓷阿米巴 (上海) 管理咨询有限公司副董事长。著作《稻盛和夫成功方程式》由中日两种文字出版。翻译稻盛和夫《活法》、《干法》等十四部著作。翻译最近六年来稻盛来华讲演所有文稿。
目录信息
第1章回归经营的原点
调动员工积极性的七个关键 // 001
调动员工的积极性是企业经营无法回避的问题，经营者再努力，其个人精力也是有限的。如果希望公司持续发展壮大，必须激发调动所有员工内在的积极性，共同努力，拼搏进取。
把员工当作经营伙伴 // 002
让员工爱戴你、迷恋你 // 005
阐述工作的意义 // 009
揭示高目标 // 012
明确企业的使命 // 016
不断讲述哲学 // 027
提升自己的心性 // 031
第2章培养经营者意识 // 039
必须让员工具备与经营者相同的责任感，让他们自己思考、自己实践，对自己的绩效负责，进而对公司负责。在调动员工积极性的过程中，应注重数字管理、核算等方法的运
· · · · · · (收起)
读后感
内容简介： 七个方法分别是：把员工当做经营伙伴；让员工爱戴你、迷恋你；阐述工作的意义；揭示高目标；明确企业的使命；不断讲述哲学；提升自己的心性。 我们国情不一样，稻盛的7个方法不能生搬硬套，我身处国企，书中的方法大多不适合，但是我是认同其中两条，一是让员工爱戴...
评分内容简介： 七个方法分别是：把员工当做经营伙伴；让员工爱戴你、迷恋你；阐述工作的意义；揭示高目标；明确企业的使命；不断讲述哲学；提升自己的心性。 我们国情不一样，稻盛的7个方法不能生搬硬套，我身处国企，书中的方法大多不适合，但是我是认同其中两条，一是让员工爱戴...
评分内容简介： 七个方法分别是：把员工当做经营伙伴；让员工爱戴你、迷恋你；阐述工作的意义；揭示高目标；明确企业的使命；不断讲述哲学；提升自己的心性。 我们国情不一样，稻盛的7个方法不能生搬硬套，我身处国企，书中的方法大多不适合，但是我是认同其中两条，一是让员工爱戴...
评分内容简介： 七个方法分别是：把员工当做经营伙伴；让员工爱戴你、迷恋你；阐述工作的意义；揭示高目标；明确企业的使命；不断讲述哲学；提升自己的心性。 我们国情不一样，稻盛的7个方法不能生搬硬套，我身处国企，书中的方法大多不适合，但是我是认同其中两条，一是让员工爱戴...
评分内容简介： 七个方法分别是：把员工当做经营伙伴；让员工爱戴你、迷恋你；阐述工作的意义；揭示高目标；明确企业的使命；不断讲述哲学；提升自己的心性。 我们国情不一样，稻盛的7个方法不能生搬硬套，我身处国企，书中的方法大多不适合，但是我是认同其中两条，一是让员工爱戴...
用户评价
我最近读完的《人本驱动：重塑员工内在动机地图》这本书，给我的感觉是醍醐灌顶，尤其是在理解“动机多样性”这一点上。它彻底颠覆了我过去那种“所有人对金钱和晋升的反应都差不多”的刻板印象。作者通过跨文化、跨行业的案例研究，展现了不同年龄层、不同背景的员工，他们驱动力的核心锚点是多么不同。比如，对于新一代的知识工作者，书中提到“意义感”和“自主掌控感”的权重可能远高于职级。这本书的叙事方式非常学术严谨，但又不失故事性，每一个理论都配有详实的实证数据支撑，让人信服力十足。它教会我，有效的激励不是“一刀切”的政策，而是一种高度个性化的“匹配艺术”。我尤其喜欢它介绍的“动机访谈框架”，一套帮助管理者挖掘员工深层需求的方法论，实用性极强。读完后，我立刻开始尝试在我的团队中进行更深入的、非正式的“动机对谈”，效果立竿见影，员工们感觉自己的工作被更深刻地理解和尊重了。
评分不得不提一下这本《协作的艺术：打破孤岛，激活集体智慧》。这本书的重点完全放在了“连接”上，它关注的是个体在群体互动中如何释放潜力，而非个体本身的素质。作者深入探讨了跨部门协作中的权力动态和信息壁垒是如何无声无息地吞噬掉项目进度的。书中提出了一种非常创新的“项目流动制”管理模式，它强调让具备特定技能的人员像水流一样，灵活地注入到最需要的环节，而不是被僵硬的部门墙所限制。这本书的语言风格非常富有画面感，经常使用“信息黑洞”、“沟通的沼泽”这样的比喻，让人对低效协作的危害有更直观的认识。我从中领悟到，很多时候员工的“不积极”，其实是对无效会议和重复劳动的本能抵触。它提供了一系列工具来优化会议效率、建立透明的信息共享平台，让协作成为一种愉快的“合力”，而不是相互消耗的“拉锯战”。对于大型、复杂的项目管理人员来说，这本书提供了实实在在的“解毒剂”。
评分说实话，一开始我抱着试试看的心态拿起了《组织效能跃迁：从流程优化到文化重塑》。这本书的切入点相当独特，它没有把焦点放在“如何让员工开心”，而是深入剖析了组织结构和决策流程对员工能动性的隐形制约。作者用大量的图表和模型，揭示了层级过多、审批流程冗长如何像无形的枷锁一样，扼杀了员工的主动性和创造力。我特别赞赏其中关于“赋权边界设定”的章节，它清晰地界定了管理者应该放手和必须介入的红线，避免了“放权了却又处处干预”的尴尬局面。对于那些正处于快速扩张期，组织架构开始变得臃肿的企业来说，这本书提供的诊断工具简直是量身定制的。阅读过程中，我不断地在思考我们公司现有的SOP（标准作业程序）是否正在无形中制造“执行机器”而非“思考者”。它没有提供速效药，而是要求管理者进行一次深刻的“自我反思”和“流程手术”。这本书的深度和专业性，让它脱离了一般管理书籍的肤浅层面，更像是一本高阶运营管理的参考手册。
评分我最近阅读的这本《持续成长的组织：从人才发展到文化韧性》给我留下了极为深刻的印象。这本书的视角更高，它不再关注短期的“打鸡血”，而是着眼于企业长远的生命力和适应性。它阐述了一个核心观点：员工的积极性是“发展机会”的副产品，而不是前提。书中详尽地描述了如何构建一个内部人才梯队系统，如何通过“导师制”和“轮岗机制”来保持员工技能的不断更新，从而避免“能力停滞”带来的倦怠感。作者对“学习型组织”的定义非常务实，强调学习不是在脱产培训中完成的，而是在日常工作中嵌入的。我尤其欣赏其中关于“错误容忍度”的讨论，一个真正鼓励成长的组织，必须允许并学习其成员的失败。这本书的结构非常宏大，从宏观的企业战略到微观的绩效反馈系统，都做了详尽的论述，但叙述却毫不拖沓，充满了对未来工作形态的深刻洞察，让人在读完后感到既充实又充满对未来的希望。
评分哇，最近翻阅了这本《激发团队潜能的五种力量》，简直是管理者的福音啊！它并没有过多地纠缠于那些老生常谈的激励理论，而是非常务实地探讨了如何构建一个真正能够让人心甘情愿投入精力的工作环境。我印象最深的是书中关于“心理安全感”的论述，作者引用了大量实际案例，说明在一个缺乏安全感的团队里，再完美的薪酬体系也无法激发真正的创新和协作。记得书中提到一个科技公司的例子，他们通过系统性的培训，让管理者学会了如何倾听“不完美”的意见，而不是急于否定，这使得底层员工的反馈机制瞬间活络起来，很多潜在的效率瓶颈都被及时发现了。这本书的行文风格非常流畅，逻辑链条清晰，读起来一点都不觉得枯燥。它更像是一位经验丰富的导师在跟你面对面交流，分享他如何在无数次的“试错”中总结出的精髓。我特别喜欢它提出的“微小胜利庆祝机制”，强调认可过程比只关注最终结果更重要，这确实是当下很多企业容易忽略的一点，总是把员工的努力视为理所当然。总而言之，这是一本能够切实改变你管理视角的书，绝对值得反复研读。
评分之前看的管理书主要是术的层面，稻盛和夫的书主要是讲道的层面，从根本上去解释为什么员工要为了企业努力奋斗。这本书主要是从实例分析，抨击了那些只是为了賺钱没有核心理念的企业，还有关于经营规划公司的办法，要求经营者自己兢兢业业。
评分作为稻盛和夫经营哲学的延展阅读，还不错，主要是调动员工积极性和人才培养方面的一些原则性问题，还有和塾生在具体经营企业过程中遇到的一些代表性的问题的解答。
评分这本书的境界是真的高，希望自己有一天可以望其项背，受教了。
评分作为稻盛和夫经营哲学的延展阅读，还不错，主要是调动员工积极性和人才培养方面的一些原则性问题，还有和塾生在具体经营企业过程中遇到的一些代表性的问题的解答。
评分从根本出发，让员工认识到自己做的事情是有价值的。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2026 onlinetoolsland.com All Rights Reserved. 本本书屋 版权所有