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第1章　平台、生态系统与互联网思维
平台已成为商业世界中的一种重要的商业模式；由于网络效应、规模收益递增、转换成本等因素的综合作用，平台之间的竞争已超越了企业层面，成为生态系统之间的抗衡。在耀眼璀璨的聚光灯下，商业领袖BAT们攻城略地，而这些企业的强势扩展，如同军事上的“包抄”，是因为其可以利用现有平台，撬动共享的客户关系及共用的平台资源，从而进入目标市场，构建一个更强大的生态系统。
1.1　什么样的平台能够“赢者通吃”？
1.2　平台之间的关系
1.3　生态系统的势能、演进与健康管理
1.4　平台思维 vs 互联网思维：互为表里，异曲同工
第2章　平台设计与生态系统的结构
没有放之四海而皆准的商业模式，平台亦然。成功的平台模式离不开精心的设计。通过精准的市场细分，平台设计者需要确认双边或多边客户，识别生态系统内核心物种的利益诉求，进而确定自己的价值主张，设计平台规则，并在此基础上选择经营活动，制定市场开发策略，调配资源，培育能力。
2.1　商业模式：关键要素与内在逻辑
2.2　设计属于你的平台模式
2.3　OnStar：伟大的创意，辉煌的起点，凄凉的结局
第3章　模式创新：价值创造、攫取，还是破坏？
“万众创新”时代，一种新的商业模式一旦创立，就有无数追随者蜂拥而入。然而，在众多敞开胸怀拥抱新模式的投资者中，成功者寡，铩羽而归者众。因此，有必要在一个新的商业模式构想付诸实施之前，从“企业价值”和“相对社会价值”的角度，对其潜力与价值做出客观的评估，帮助创新创业者淘汰“馊”模式，帮助投资者选择正确的投资方向。
3.1　商业模式及其价值评估
3.2　淘宝、滴滴、团购……潜力几何？
第4章　腾讯的平台包抄及生态系统演进
“企鹅帝国”腾讯，是中国平台型企业的成功典型。从QQ到游戏、拍拍、微信，再到微信平台上发展支付能力进而试水微信电商，腾讯构建了社交和通信服务平台、社交网络平台、游戏平台、媒体平台。腾讯的历程，既是平台型企业开疆拓土、包抄成功或失败的范例，也展示了平台生态系统从无序演进到结构化状态的过程。
4.1　腾讯帝国的根基：QQ
4.2　从QQ到游戏：成功包抄
4.3　从QQ到拍拍：折戟沉沙
4.4　从QQ到微信：再下一城
4.5　从微信到微信电商：下一个补充平台？
第5章　乐视的平台包抄战略：成败几何？
作为资本市场的宠儿、智能电视领域的后来居上者，乐视打造了一个基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”的完整的生态系统，并雄心勃勃地宣称将依托电视平台市场，包抄进入汽车平台市场。然而，昨日的成功未来能否为继？今天的乐视虽是传统家电企业的颠覆者，但从技术层面看与被其颠覆者并无本质的不同。没有核心技术支撑，乐视到底能够“乐”多久？
5.1　乐视的野心
5.2　传统电视业：线性产业链与价值链
5.3 “创新者”乐视：重塑成本结构，再造收入来源
5.4　乐视的未来：豪言之下，坎坷遍布
第6章　实体平台：万达商业地产的演进
平台模式并不是互联网企业的专利。大连万达在商业地产发展历程中，不自觉地运用了平台思维和平台战略，推动了业务的快速崛起，从购物广场到规模化后的商业广场，再到“商业+住宅”的城市广场，万达地产平台之上的“物种”不断丰富，生态系统的自我调节能力进一步增强。然而，成功的背后也隐藏着风险，未来，并非坦途一片……
6.1　购物广场阶段：同边效应
6.2　商业广场阶段：同边效应+跨边效应
6.3　城市广场阶段：同边与跨边效应的交互作用
6.4　未来，万达能否继续笑傲江湖？
第7章　传统企业的平台化转型
两家优秀的制造业企业，在来势汹汹的互联网大潮之前，不约而同地选择了平台化转型。海尔通过“去中间化、去中心化”等措施，在组织内部构建平台，将企业的未来交托给创客和小微。GE则回归制造业的核心资源与能力，为自己的工业客户提供以技术为支撑的解决方案，同时将更多的行业应用服务提供商拉上平台。转型之后未来如何？且让我们拭目以待。
7.1　海尔转型：企业平台化、员工创客化、用户个性化
7.2　GE转型：回归产业，重塑平台
7.3　盈科律师事务所的平台化历程
结语　生态系统的战略势能：谁能掌控未来？
赢者通吃、借势包抄……一个个崛起的平台型企业令人艳羡，然而平台绝非人人可以轻易尝试的游戏。即便是那些风头正盛的平台，挑战与机遇也同样并存。成功背后，不仅需要伟大的产品、伟大的平台，更要构建一个具有强大的、自我进化能力的生态系统，以应对不断变化的形势。“天下武功，唯快不破”，面对这个时代令人瞠目的发展节奏，谁能真正掌控未来？
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