第1章　華為的管理進步 // 1
1.1　順應潮流，中華有為 // 2
1. 改革開放下的深圳精神 //2
2. 從銷售代理到自主研發交換機 //3
3. 用追求和理想凝聚人心 //5
1.2　高速成長下的混亂與思考 // 6
1.“個人英雄主義”的偶然性成功 //6
2. 學會瞭高速成長，卻不會踩刹車 //8
3. 遊擊作風還未褪盡，國際化管理風格缺失 //10
1.3　華為的追求與學以緻用 // 11
1. 三分天下，華為必有一席 //11
2. 和世界頂級公司閤作，少走彎路 //12
3. 脫下草鞋，換上一雙“美國鞋”//14
1.4　從思想共識到規範化管理 // 15
1. 華為人價值觀大討論和思想的碰撞 //16
2. 構建人力資源體係，解決人纔管理問題 //17
3. 以市場為驅動，解決産品研發的問題 //19
1.5　華為人力資源管理的迭代 // 20
1. 從拍腦袋到科學管理 //20
2. 構建人力資源“三支柱”//21
3. 嚮戰略性人力資源進階 //22
1.6　華為的管理創新與進步 // 24
1. 中西閤用，非驢非馬 //24
2. 嚮軍隊學習，文化與管理融閤 //25
3. 適應組織發展，持續優化管理 //26
第2章　文化與氛圍建設 // 28
2.1　土狼思維：創業與生存本能 // 29
1. 野蠻生長與土狼式進取 //29
2. 任總是一個很好的鼓動傢 //30
3. 不惜一切代價拿下獵物 //32
2.2　基本法：思想、文化與管理 // 33
1. 創建“基本法”的背後 //34
2.“基本法”是企業文化的精髓 //35
3.“基本法”成為華為管理的宏觀架構 //36
2.3　用價值觀引領管理製度建設 // 38
1. 賦予員工追求的意義 //38
2. 讓奮鬥行為與個體欲望相融閤 //40
3. 價值觀必須通過行為顯化齣來 //41
2.4　堅持走群體奮鬥的道路 // 42
1. 與生俱來的集體主義情懷 //42
2. 鼓勵集體英雄主義與奉獻精神 //44
3. 個體在團隊中實現價值 //45
2.5　華為文化的組織管理創新 // 46
1. 基於文化認同的迫切性：指引與保護 //47
2. 基於文化認同的徹底性：宣傳貫徹與研討 //48
3. 基於文化認同的正確性：約束與監督 //49
2.6　管理文化氛圍的機製和工具 // 50
1. 從閑聊到嚴謹的組織氛圍調查 //50
2. 教育既要耳提麵命，也要規範化管理 //52
3. 自我反省、自我批判、自我改進 //54
第3章　組織變革與優化 // 56
3.1　從功能型到矩陣型 // 57
1. 直綫型組織結構 //57
2. 矩陣型組織結構 //58
3. 從集權到分權 //59
3.2　從弱項目型到項目型 // 60
1. 弱組織性組織 //61
2. 麵嚮客戶的“鐵三角”//62
3. 建立靈活適配的項目型組織 //63
3.3　麵嚮市場，讓一綫呼喚炮火 // 64
1. 讓聽得見炮聲的人呼喚炮火 //65
2. 對基層作戰單元授權 //66
3. 平颱的客戶是作戰部隊 //67
3.4　組織規模的發展與控製 // 69
1. 初期的急速擴張 //69
2. 謀求公司組織結構的設計 //70
3. 持續的組織變革與優化 //71
3.5　減少層級，簡化管理 // 73
1. 依托流程建設，打通部門“牆”//73
2. 按流程定責任，逐步淡化功能組織權威 //74
3. 減少管理層次，壓縮管理乾部的數量 //75
3.6　持續優化人纔結構 // 77
1. 人纔循環流動，激活組織 //77
2. 用內部人纔市場優化崗位 //78
3. 減少機關人員，加大一綫投入 //79
3.7　朝著熵減的方嚮發展 // 80
1. 組織要充滿活力 //81
2. 高度秩序化帶來熵死 //81
3. 活力與秩序之間“翻燒餅”//82
第4章　職位管理與能力評估 // 85
4.1　個人英雄主義與野蠻發展 // 86
1. 任正非親自跑銷售 //86
2. 頭銜、能力上頭說瞭算 //87
3. 一起上山下鄉，不分彼此 //88
4.2　組織膨脹與普遍性難題顯現 // 89
1. 組織的三大“黑洞”//90
2. 組織太臃腫，效率降低 //91
3. 組織僵化，適配性差 //93
4.3　建立科學的職位管理體係 // 93
1. 劃分職業通道，分類管理 //94
2. 職位分析：有職、有權、有責 //95
3. 職位評估：定位責任與職級 //97
4.4　任職資格牽引能力建設 // 98
1. 牽引人纔不停進取 //98
2. 任職的開發與評審 //100
3. 任職資格隨組織發展而動態變化 //101
4.5　選對人纔，規範上崗 // 102
1. 對崗位責任製進行閤理設計 //103
2. 跑步上崗，快速適應 //104
3. 任命公示，公開監督 //105
4.6　人崗匹配，易崗易薪 // 107
1. 人崗匹配，實現人力資源的精細管理 //107
2. 人人都要按崗位要求作齣貢獻 //108
3. 易崗易薪，激活人纔創造力 //109
4.7　以作戰記錄匹配任職資格 // 110
1. 在連續的實戰中測試人纔能力 //110
2. 以關鍵事件評價乾部能力 //111
3. 簡化任職資格流程，以作戰記錄做人崗匹配 //112
第5章　人纔招聘與發展 // 114
5.1　從拉人頭到按素質模型招人 // 115
1. 拉人頭，不分專業，能乾活就行 //115
2. 多招人，沒事做，招來洗沙子也可以 //116
3. 按素質、潛能、品格、學曆和經驗招攬人纔 //117
5.2　到一流高校招聘一流人纔 // 119
1. 掠奪式校招：“一次進萬人”//120
2. 校園宣講：尊重知識資本 //120
3. 從人纔聚集地，集中招聘人纔 //122
5.3　缺什麼學什麼，自我培訓 // 123
1. 找到人生切入點，加強自我培訓 //123
2. 善於歸納總結，不斷進步 //124
3. 乾一行，愛一行，成為專傢 //126
5.4　係統培訓，讓人纔快速轉身 // 127
1. 大隊訓練營：培養新人的搖籃 //128
2. 在職培訓，不斷學習進步 //130
3. 導師製：讓“老狼”培養“新狼”//131
5.5　訓戰結閤，快速成長與轉型 // 132
1. 人纔在戰略預備隊與一綫滾動 //133
2. 學以緻用，在實踐中“亮劍”//134
3. 專傢、乾部循環上戰場，拓寬視野 //135
5.6　從人纔我有到人纔我用 // 136
1. 聚集優秀人纔，提高人纔濃度 //137
2. 匹配戰略，做到人盡其纔 //138
3. 納得下世界級的人物服務公司 //139
5.7　全球化視野下的“大人纔”思路 // 140
1. 炸開金字塔頂端，讓人纔輩齣 //140
2. 在人纔與資源集中地，培養和使用人纔 //142
3. 瞄準未來，布局人纔戰略 //143
第6章　乾部管理體係建設 // 145
6.1　品德是底綫，核心價值觀是基礎 // 146
1. 乾部的個人品德是第一位 //146
2. 對乾部嚴要求就是幫助乾部成長 //147
3. 乾部必須認同企業的核心價值觀 //148
6.2　能力和經驗是成功的關鍵要素 // 149
1. 乾部要有戰略洞察力 //150
2. 乾部要敢於決策，不能明哲保身 //152
3. 宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍 //153
6.3　績效是分水嶺，一綫實戰是必要條件 // 154
1. 選乾部不是為瞭好看，而是為瞭攻占山頭 //155
2. 乾部既要讓部門盈利，也要有戰略貢獻 //156
3. 搶灘登陸，活下來就是將軍 //157
6.4　三權分立和程序化的選拔機製 // 158
1. 公平、公正、公開選拔乾部 //158
2. 通過三權分立，讓優秀乾部浮上來 //160
3. 三權分立是為瞭增加閤理性 //160
6.5　授權後也要監察，保障乾部隊伍純潔性 // 161
1. 強化內控及風險監管 //162
2. 內審以挽救乾部為目的 //163
3. 打擊內部腐敗，絕不遷就 //164
6.6　乾部要循環流動，避免煙囪式發展 // 165
1. 崗位輪換，提升綜閤能力 //166
2. 能上能下，持續賦能，消除惰性 //167
3. 乾部走“之”字形成長道路 //168
6.7　麵嚮未來發展建立人纔梯隊 // 169
1. 構建乾部人纔梯隊培養機製 //169
2. 識彆和選拔後備乾部 //170
3. 建立後備乾部總隊，布局人纔儲備 //172
第7章　價值鏈與績效管理 // 174
7.1　以客戶為中心定目標，以結果導嚮評價 // 175
1. 對準客戶目標牽引績效 //175
2. 以責任結果為導嚮，構建評價機製 //177
3. 把握“五看三定”，做正確的事，正確做事 //178
7.2　展開研討，輸齣統一化、標準化的關鍵績效 指標 // 180
1. 建立關鍵績效指標體係的階段模型 //180
2. 找到企業的關鍵成功因素 //181
3. 確定適閤組織的評價指標 //182
7.3　戰略層層解碼，分解為個人績效 // 183
1. 戰略解碼，讓每個員工理解 //184
2. 圍繞戰略目標解碼，不能孤立地建立 KPI //185
3. 員工個人績效與組織目標一緻 //186
7.4　績效評價要看貢獻，更要看過程 // 188
1. 績效考核要看結果、看貢獻 //188
2. 按規則考核，確保考核的公正性 //189
3. 績效的考評要關注長期錶現 //190
7.5　乾部對組織績效負責，做好述職和總結 // 191
1. 乾部要關注團隊成功和項目利潤 //191
2. 做好嚮上級單位的述職報告 //193
3. 完不成任務的乾部要免職 //195
7.6　用績效溝通，優化管理與促進成長 // 195
1. 主動溝通，打消員工疑慮 //196
2. 要多肯定周邊部門和下屬的貢獻 //197
3. 引導員工正確對待績效結果 //199
7.7　鞏固績效成果，循環提升績效水平 // 200
1. 發現績效考核問題，及時改善 //201
2. 將他人的優點都變成自身的優點 //203
3. 為績效優秀的員工設置挑戰性目標 //204
第8章　薪酬與激勵體係 // 206
8.1　以業績論英雄，不讓雷鋒吃虧 // 207
1. 按勞分配，多勞多得 //207
2. 要讓麵嚮客戶的貢獻者“升官發財”//209
3. 在利益問題上對員工誠信 //210
8.2　從股權到虛擬受限權，再到 TUP // 211
1. 形成閤夥人製，捆綁雙方利益 //211
2. 通過股權激勵，與員工分享利潤 //212
3. 推齣 TUP，實現激勵手段多樣化 //214
8.3　多貢獻者，多拿年終奬與項目奬 // 215
1. 奮鬥越久越劃算，工資變成零花錢 //215
2. 完成目標，領取豐厚年終奬 //217
3. 按貢獻發放領取項目奬金 //217
8.4　以奮鬥者為本的薪酬與福利機製 // 219
1. 讓員工的高投入得到高迴報 //219
2. 提供良好的福利 //220
3. 加大對艱苦地區的補助 //221
8.5　激勵要控製剛性，增加彈性 // 223
1. 剛性與彈性，短期與長期 //223
2. 創造性勞動，增加短期激勵 //224
3. 長期激勵要控製在閤理水平 //225
8.6　錶彰做齣卓越貢獻的優秀人纔 // 225
1. 把英雄的盤子變大，敢於錶彰 //226
2. 激勵多樣化，關愛和錶揚員工 //227
3. 積極包容員工的個體差異 //229
8.7　拉開差距，機會和待遇嚮奮鬥者傾斜 // 230
1. 價值分配上要敢於打破平衡 //230
2. 讓拉車人比坐車人拿得多 //232
3. 拉開頂端差距，還要重視金字塔的基座 //233
第9章　管理人力資源 // 235
9.1　對人力資源管理的製度化 // 236
1. 設計與更新人力資源製度 //236
2. 推進管理的流程化與標準化 //237
3. 維護製度閤理性與權威性 //238
9.2　人力資源管理與業務流程拉通 // 240
1. 對準內部客戶關鍵業務活動 //240
2. 把與業務部門實現共贏作為目標 //242
3. 項目 HRBP 深入一綫支撐業務 //243
9.3　人力資源管理標準化與適配性 // 244
1. COE 統一設計 HR 政策與流程 //245
2. HRBP 確保業務方嚮正確 //246
3. 人力資源管理全流程落地與適配 //247
9.4　人力資源操作上的智能化應用 // 249
1. 嚮國際化公司學習 IT 戰略 //249
2. 建設人力資源 IT 係統，支撐全球業務 //250
3. 打造 W3 門戶，提升服務能力 //251
9.5　人力資源大數據與解決方案智能化 // 252
1. 大數據助力 HR-BI//252
2. 藉助大數據解決人纔管理精細化 //253
3. 通過大數據，支撐全球 HR 解決方案 //254
9.6　發揮人力資源的平颱支撐作用 // 255
1. 保障人員供給，滿足作戰需求 //256
2. 提供所在地政策與法律的支持 //256
3. 構建最優的全球化雇主品牌 //258
參考文獻 // 260
· · · · · · (收起)