平衡计分卡

出版者:广东经济出版社

作者:[美] 罗伯特·卡普兰

页数:259

译者:刘俊勇

出版时间:2004-6

价格:38.00元

装帧:平装16开

isbn号码:9787806777534

具体描述

这本书讲解如何把战略分解为行动方案，书中运用了许多实战案例、例子和图表。除了阐述平衡计分卡的基本原理之外，还介绍了平衡计分卡在政府机构和非营利组织的应用等内容。

作者简介

罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）是哈佛商学院的会计学教授。他曾在卡奈基梅隆大学的工业管理研究生任教，于1977年至1983年担任院长。卡普兰为北美和欧洲的许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在全球各地演讲。目前，他担任J. I. 基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。作为8本书和100多篇论文的著者或合著者，卡普兰获得了多项教学和论著方面的奖励。

目录信息

推荐序 译校序 译序 作者序 第一章 信息时代的衡量与管理 信息时代的竞争传统财务会计模式平衡计分卡本章小结第二章 企业为什么需要平衡计分卡 财务衡量平衡计分卡把数个计分卡指标同单独一项战略相联系财务指标应当被废弃吗四个层面足够了吗平衡计分卡的组织单位是战略定位还是核心竞争力与能力导向本章附录：财务指标衡量企业业绩的局限性第一部分 衡量企业战略 第三章 财务层面 第四章 客户层面 第五章 内部业务流程层面 第六章 学习与成长层面 第七章 把平衡计分卡指针与战略连结 第八章 结构与战略 第二部分 管理企业战略 第九章 上下一致 战略协同 第十章 目标值、资源分配、行动方案与预算 第十一章 反馈与战略学习流程 第十二章 实施平衡计分卡管理方案 附录 建立平衡计分卡 词汇表 译者小传
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读后感

财务指标已经不能完成评价一家公司好坏的任务了。或者说，从财务的角度出发，只能得到公司需要改善的方面，却找不到更好的更具体的改善的角度和方面。平衡记分卡，也就是融入了提前指标和非财务指标的说明企业健康程度的衡量标准。随着对这样衡量标准的重视，会慢慢开始改变企...  

从中国企业的角度，平衡计分卡究竟能起多大的作用，是值得商榷的。 但应该承认的是，平衡计分卡给予大家一个新的视角去看待如何更好地推行企业的绩效考核。 在看的过程中，感觉企业管理者可能在考量企业、部门、员工的绩效考核过程中已经碰到一定的阻力和困惑：即如何更好地使...  

#每天浏览一本书# 10/600 《平衡记分卡-化战略为行动》技术娴熟飞行员可在驾驶时处理一堆仪表提供的信息。在复杂的竞争环境中管理现代企业，难度不亚于驾驶一辆飞机。会相信管理者管理公司时不需要一整套仪器吗？平衡记分卡为管理者提供了引导他们在未来竞争中获得成功所需要的...  

平衡计分卡最初作为衡量绩效的工具开发的,但随着进行的深入逐渐演化为一种管理系统.其中有其必然.正如作者所言,任何一个公司的平衡计分卡都不尽相同.但是大多数都取得了进展.可见采用平衡计分卡的思想比运用实物更有意义.  

毕业业论文参考书，太厚了没有读完，不过当时觉得收获良多。是不错的书籍。至于时事变迁六年后，是否沉淀为一本仍有价值的书？答案是肯定的。经过几年工作后更深有体会。  

用户评价

这本书简直是打开了我对于企业管理全新的视角！我一直觉得战略落地是个玄而又玄的事情，公司的目标挂在墙上，但执行层面却总是一团乱麻，各部门各行其是，最后年终总结时，发现离年初的宏伟蓝图相去甚远。这本书的阐述方式非常具有逻辑性，它没有仅仅停留在理论说教的层面，而是提供了一套清晰、可操作的框架。特别是它强调了将抽象的愿景转化为具体的、可衡量的指标体系，这对我触动极大。我过去接触的很多管理工具，要么过于偏重财务数据，要么就是过于强调流程的规范性，但这本书却巧妙地搭建起了财务、客户、内部流程以及学习与成长这四个维度之间的因果链条。我特别喜欢它关于“战略地图”的构建过程，那种将复杂的商业逻辑层层分解，最终落实到每个部门甚至个人的绩效目标上的过程，让人茅塞顿开。它让“战略”不再是高层会议室里的PPT，而是真正成为驱动日常运营的引擎。读完之后，我立刻开始尝试梳理我们部门在客户价值和内部流程优化上的联系，这种即学即用的感觉，是很多管理书籍无法给予的体验。这本书真正做到了把“管理”这件事，从虚无缥缈的艺术，拉回到严谨的科学轨道上来。

我发现这本书最可贵的一点在于它的“前瞻性”和“适应性”。在如今这个瞬息万变的商业环境中，一套僵化的管理体系很容易成为企业发展的桎梏。这本书所构建的框架，其核心在于“战略的持续反馈和调整”。它不是一个“一劳永逸”的解决方案，而是一个动态的、能够随着市场变化而迭代升级的系统。书中对“战略假设”的提出和验证机制的描述，让我意识到，任何战略都不是金科玉律，都需要通过实践来检验其有效性。我曾经参与过一个项目，因为过于固执于最初设定的目标，错失了市场转向的最佳时机。读到书中关于如何建立“战略学习回路”的部分时，我感觉像醍醐灌顶。它教导我们如何用科学的态度去审视自己的决策，承认错误并及时修正方向。这对于那些处于快速发展期、需要不断试错和优化的创新型企业来说，简直是至关重要的指导。它将管理从“执行命令”的僵化状态，提升到了“科学探索”的高度。

这本书的阅读体验堪称“实战指南”级别。我不是管理学的科班出身，很多管理书籍对我来说就像是听天书，需要反复查阅大量的背景资料才能理解其精髓。但这本书的结构安排非常人性化，每一章的论述都像是在引导读者一步步搭建自己的管理系统。最让我受益的是它对“衡量”的重视程度。我们都知道“你衡量什么，就会得到什么”，但如何设计出真正能反映战略意图的衡量指标，却是个大难题。作者在这方面给出的指导细致入微，从如何选择前瞻性指标而非滞后性指标，到如何确保指标间的逻辑一致性，都提供了非常具体的建议。我尤其欣赏它关于“沟通和学习”在战略实施中的作用的论述。战略的制定只是第一步，如何让组织上下真正理解并内化这个战略，才是决定成败的关键。书中强调了战略评审会议的设计和组织学习机制的建立，这些细节的把控，恰恰是我们在日常管理中经常忽略但至关重要的环节。这本书提供给我的不是一套标准答案，而是激发我去探索最适合自己组织现状的“最佳路径”的工具箱。

这本书的价值远超一般的商业管理书籍，它更像是一本关于“组织变革”的实践手册。我特别留意了它在处理组织文化和变革阻力方面的论述。战略的推行往往会触及到既有的权力结构和既得利益群体，导致强烈的抵触。作者并没有回避这些“政治性”问题，而是提供了一套如何通过清晰的沟通和共同的愿景来化解阻力的策略。例如，它强调了高层管理者在倡导变革时的角色示范作用，以及如何通过“速赢”（Quick Wins）来建立信任和信心。这些基于现实挑战的探讨，使得整本书的内容显得无比扎实可信。它不是高高在上的理论家，而是深谙组织人性的实践者。阅读过程中，我常常会联想到我们组织内部正在面临的各种难题，然后惊喜地发现，书中已经为我们预留了思考的空间和解决问题的思路。总而言之，这本书为我提供了一个清晰的路线图，去领导一场深入骨髓的组织优化和战略落地实践，其深度和广度都让人印象深刻。

说实话，最初拿到这本书时，我还有点担心它会是一本枯燥的学术著作，充斥着晦涩难懂的管理术语。但出乎意料的是，作者的文笔非常流畅，而且夹杂着大量生动的案例，使得原本可能显得生硬的理论变得鲜活起来。我个人对其中关于“平衡”的哲学思考印象深刻。很多管理者在追求效率最大化时，往往会过度侧重某一个环节，比如为了短期利润而牺牲客户满意度，或者为了创新而导致内部流程失控。这本书清晰地阐明了，真正的优秀管理，在于找到这些看似矛盾的力量之间的动态平衡点。它教会我们如何“看全局”，如何避免“只见树木不见森林”的局限性。举个例子，书中解析了一个制造业企业的转型案例，他们通过引入新的学习与成长指标，成功地驱动了内部流程的革新，最终反哺了客户价值的提升，这是一个非常完美的飞轮效应展示。这种多维度、相互支撑的系统性思维，让我对传统的“KPI导向”管理模式有了更深刻的反思。它提供的不仅是一个工具，更是一种全局观，一种认识组织复杂性的新思维模式。

最近很忙。

貌似完美的体系，但落地困难，最终可能沦为咨询公司忽悠客户的工罢了。不过，仍然佩服老外的研究精神，老外在公司治理方面，确实出了不少大师。

最近很忙。

干货！

财务指标是滞后的，只报告过去的行为引起的结果，如果完全依赖财务指标，会导致组织为了追求短期绩效做出很多短期行为，从而牺牲长期的价值创造。从短期看，财务指标会受一些管理者不能控制的因素影响，包括宏观经济和行业的影响、利率、气候、商品价格和汇率等，当市场疲软时，即使绩效好的经理也受到处罚，而当市场繁荣时，绩效差的经理也会得到奖励。平衡计分卡在保留财务指标作为滞后指标的同时，补充了可以产生未来财务增长的驱动因素--领先指标：1.财务：从股东角度来看增长、赢利和风险战术；2.客户：从客户角度来看价值创造和差异化战略；3.内部流程：用以提高客户和股东满意度的各个行业流程的战略重点；4.学习与成长：用以营造支持组织变革、创新和成长的组织氛围的战略重点。