组织学习、绩效与变革

出版者:人民大学

作者:杰里·W·吉雷等

页数:459

译者:康青

出版时间:2005-4

价格:48.00元

isbn号码:9787300064291

丛书系列:当代世界学术名著·管理学系列

具体描述

《组织学习、绩效与变革:战略人力资源开发导论》作者对战略HRD领域作了综合性的介绍——从理论和实践的三个主要学派：学习、绩效和变革出发将基本原则与独特见解加以整合。两位作者在吸收最新的和经典文献的同时结合他们自己在该领域的开拓性研究.分别对每种方法的优劣作了评价。并在此基础上建立起严谨的三合一研究框架，借以提升人力资源和组织绩效。这个新模型将HRD的各个方面置于严谨的理论与实践的背景之中，着重考察了设计学习环境、融合新的人力绩效技术、开发内部咨询顾问和教练、发起变革倡议以及实施评估等内容。从“行动学习”到“变革过程模型”的每个概念都得到了很好的诠释。

作者简介

杰里·w·吉雷(Jerry.W．GiIley)美国艾奥瓦州立大学组织与人力资源开发副教授。作为该领域的权威人士，他曾经出任墨瑟股份有限公司的组织与执行开发处主任，与梅楚尼奇合著有《超越学习型组织》、《HRD的战略。畦整合》以及《绩效挑战》。安·梅楚尼奇(AnnMaycunich一)艾奥瓦州立大学培训顾问，任教于达文波特商学院。与杰里·w·吉雷合著有《超越学习型组织》、《HRD的战略性整合》以及《绩效挑战》。

安·梅楚尼奇，艾奥瓦州立大学培训顾问，任教于达文波特商学院。

目录信息

第1部分　战略人力资源开发绪论　第1章　战略人力资源开发　　考察术语　　界定HRD　　HRD的变革原动力　　围绕HRD作为一种职业的悖论　　HRD的使命和目的　　HRD专业人员应该优先考虑的方面　　通过HRD创造价值　　HRD的结果　　HRD面临的挑战　　21世纪的HRD职能　　21世纪的HRD专业人员　　组织学习、绩效与变革　　结论　第2章　HRD的演变　　HRD的初级阶段　　HRD的高级阶段　　结论　第3章　战略HRD的领导力　　未来的HRD领导者　　HRD的分散型职能　　有效战略HRD领导者的特征　　战略HRD领导者所需的知识　　战略HRD领导者的技能　　战略HRD领导者的能力　　战略HRD领导者的角色　　战略HRD领导者的职责　　结论　第4章　战略HRD的实践原则　　原则1：有效的HRD实践应该整合综合性理论学科　　原则2：有效的HRD实践应该基于满足利益相关者的需求和期望　　原则3：有效的HRD实践应该是反应性的，而非责任性的　　原则4：有效的HRD实践应该使评估成为不断改进质量的过程　　原则5：有效的HRD实践应该致力于提高组织的有效性　　原则6：有效的HRD实践应该依赖绘制关系图来提高营运效率　　原则7：有效的HRD实践应该与组织的战略经营目的和目标相关　　原则8： 有效的HRD实践应该基于伙伴关系　　原则9：有效的HRD实践应该以结果为导向　　原则10：可信度是HRD实践成功的关键　　原则11：有效的HRD实践应该利用战略规划帮助组织整合其愿景、使命、战略和实践　　原则12：有效的HRD实践应该依赖分析过程以确定优先顺序　　原则13：有效的HRD实践应该基于有目的和有意义的测评　　原则14：有效的HRD实践应该促进工作场所的多元化与公平性　　结论第2部分 组织学习　第5章　学习型组织和行动学习　　组织学习　　学习型伙伴关系　　学习型组织　　行动学习　　结论　第6章　组织中的学习　　由谁负责组织中的学习　　组织中的学习类型　　组织中学习过程的五个阶段　　应用学习过程模型　　结论　第7章　开发型组织　　学习型组织和开发型组织比较　　开发型组织的指导原则　　开发型组织的结果　　创建开发型组织的蓝图　　结论第3部分　组织绩效　第8章　人力绩效技术　　人力绩效技术的定义　　人力绩效系统　　HPT模型　　结论　第9章　绩效的提升和管理　　绩效提升　　绩效提升模型　　绩效管理　　绩效管理中的组织职责　　绩效管理中组织领导者的角色和职责　　绩效管理中管理者的角色和职责　　绩效管理中HRD专业人员的角色和职责　　绩效管理中员工的角色和职责　　绩效组合过程　　结论　第10章　绩效咨询顾问　　绩效咨询顾问的主要角色和次要角色　　绩效咨询顾问的职责　　绩效咨询顾问的胜任力和技能　　绩效咨询顾问的责任心和能力　　专业技术领域　　结论　第11章　绩效咨询　　为什么员工和组织未能获得期望的　　绩效成果识别不同类型的客户　　为绩效咨询而努力　　绩效咨询中的职责　　绩效咨询模型　　绩效技术模型　　结论第4部分　组织变革　第12章　组织变革　　组织变革的条件　　组织文化与变革　　理解适应力　　有关针对组织变革的猜想和现实　　变革过程中的角色　　组织变革的障碍　　组织变革模型　　实施变革中HRD专业人员的职责　　结论　第13章　组织发展的变革代理人　　组织发展变革代理人的价值观　　组织发展代理人的角色和技能　　OD变革代理人的职责　　计划、管理和评估组织发展项目　　结论　第14章　组织发展咨询　　OD咨询：一个全面系统方法　　OD咨询的目的和目标　　OD咨询的特征　　OD咨询的目的　　OD咨询的结果　　OD咨询的阶段　　组织发展框架　　结论第5部分　组织学习、绩效与变革中的主要实践　第15章　组织学习、绩效与变革分析　　分析的目标　　分析的障碍　　分析的战略方法　　分析的模型　　结论　第16章　设计学习和绩效提升干预及　　变革倡议　　设计原则及设计师的角色　　干预设计模型　　结论　第17章　组织学习、绩效与变革中的　　评估　　评估的目的　　评估的时间　　评估的内容　　创建测评体系　　运用评估以避免重大错误　　评估中的角色　　评估的过程　　评估的结果　　评估的模型　　结论附录　附录A　组织中的HRD角色　附录B　学习型组织的行动要领　附录C　传统型组织、学习型组织及开发型组织比较428　附录D　人力绩效系统　附录E　需求评价的四种类型　附录F　分析绩效问题附录G影响图实例432　附录H　纳德勒的关键事件模型参考文献
· · · · · · (收起)

读后感

这本书是关注HRD、领导力开发的朋友的必读书。 培训改变行为？培训创造绩效？自从四级评估法创造出来以后，很多HR都在思考这两个问题，如何让培训更有效果。 但实际上，这是一个无解的问题。 培训本身几乎不太能够改变行为，更不用说创造绩效。 因而才有了人力资源开发的实...  

今天把书的后半部分仔细翻阅了一遍。再写点吧。 这本书首先明确了在组织能力提升方面的三大流派，即组织学习派、组织绩效派和组织变革派。这三个流派之间有重合的地方，但也有明显的区别。 对于组织学习派而言，就如同中国的内家功夫修炼派所提倡的，如果组织本身是一个擅长...  

看这本书的时候，对照杨国安的那本书一起来看，会觉得更意思。 任何人力资源方面的著作，要是从组织与管理的角度来看，会非常好懂和明白。剩下的就是些技术技巧方面的细节了。 推荐不仅仅HR看，企业的管理者也应该看看。

今天把书的后半部分仔细翻阅了一遍。再写点吧。 这本书首先明确了在组织能力提升方面的三大流派，即组织学习派、组织绩效派和组织变革派。这三个流派之间有重合的地方，但也有明显的区别。 对于组织学习派而言，就如同中国的内家功夫修炼派所提倡的，如果组织本身是一个擅长...  

这本书是关注HRD、领导力开发的朋友的必读书。 培训改变行为？培训创造绩效？自从四级评估法创造出来以后，很多HR都在思考这两个问题，如何让培训更有效果。 但实际上，这是一个无解的问题。 培训本身几乎不太能够改变行为，更不用说创造绩效。 因而才有了人力资源开发的实...  

用户评价

这本书的语言风格对我产生了深远的影响，它带着一种近乎哲学思辨的冷静与力量。作者的笔触并非那种教科书式的冰冷说教，而更像一位经验丰富的引路人，以一种温和却坚定的语气，引导我们穿越复杂的人性与结构迷雾。在论述组织惰性时，作者没有使用责备的口吻，而是将其视为一种自然法则的体现，这种去道德化的分析，反而让人更容易接受并正视问题所在。特别是对“失败的复盘机制”的描述，那种抽丝剥茧，层层递进的叙事节奏，极富张力。它让我想起了早年间阅读经典文学作品时那种沉浸式的体验，文字的节奏感和韵律感，极大地降低了理解复杂概念时的心智负担。我发现自己在不知不觉中，说话的逻辑也变得更有条理了，思考问题也更倾向于从系统和环境的角度出发，而非单纯归咎于个体。

如果用一个词来概括这本书带给我的震撼，那一定是“结构性重塑”。很多时候，我们总是在修补表面的裂痕，试图通过激励机制或流程优化来提升效率。但这本书像一把精密的解剖刀，直接切入了组织架构和信息流动的核心矛盾。它彻底颠覆了我过去对于“人才”和“流程”之间关系的理解。作者强调的不是人才的“适配”问题，而是系统对人才的“吞噬”与“释放”机制。我尤其喜欢书中对于信息壁垒形成原因的分析，它不再仅仅归咎于部门间的“小团体主义”，而是深入到信息编码和资源稀缺性博弈的底层逻辑。读完之后，我发现自己看待任何组织问题，都会不自觉地去探究其背后的“隐藏规则”和“权力网络”，这种自上而下的思维转变，才是最宝贵的财富。

这本书的装帧设计简直是工业美学的典范。硬壳精装，触感温润，那种沉甸甸的分量拿在手里，立刻就能感受到作者对内容尊重的态度。封面的配色大胆而又不失沉稳，深邃的靛蓝色与跳跃的亮橙色形成了强烈的视觉对比，仿佛在暗示着组织内部革新所需要的冷静分析和激情驱动。每一页的裁切都极其精细，纸张的选择也极为考究，那种略带纹理的米白色纸张，使得长时间阅读也不会有刺眼的疲劳感。更值得称赞的是字体排版，行距、字距的把握恰到好处，段落间的留白艺术性十足，仿佛每一段文字都在呼吸。这不仅仅是一本书，它更像是一件经过精心打磨的艺术品，让人在阅读知识之前，就先在视觉和触觉上获得了一次极佳的体验。那种对细节的偏执，往往预示着内容本身的严谨和深度。我甚至舍不得把它放在书架上，而是习惯于把它放在案头最显眼的位置，随时可以翻阅。

读完之后，我最大的感受是，这本书为我构建了一个异常清晰的“认知地图”。它没有陷入那些空洞的、口号式的管理术语泥潭，而是用一种近乎生物学观察的视角，剖析了组织作为生命体是如何进行自我修正和进化的。作者的论述逻辑极其缜密，仿佛在铺设一条精密的轨道，每一步推理都环环相扣，将原本模糊不清的“变革”概念，拆解成了可量化、可追踪的微小组件。特别是关于“知识内化与外化循环”的章节，它没有停留在理论层面，而是提供了大量的案例和工具，让我得以立刻在自己的工作场景中进行对标和应用。这种从宏观理论到微观操作的无缝切换能力，是很多同类书籍望尘莫及的。它提供给读者的，不是“应该做什么”的建议，而是“为什么会发生”的深刻洞察，从而赋予了读者真正的主动权。

作为一名在行业内摸爬滚打了十多年的资深人士，我接触过太多关于“转型”的培训和书籍，但大多都是“一剂速效药”的诱惑。然而，这本书的价值在于它的“慢功夫”。它着重探讨的是根基的重塑，是土壤的改良，而非昙花一现的开花结果。我特别欣赏其中关于“组织记忆”如何阻碍创新的那部分论述，作者用了一个非常生动的比喻，将过往的成功经验比作“甜蜜的毒药”，这个比喻极其精准地捕捉到了老牌企业在面对颠覆性技术时的集体心理困境。它要求我们诚实地面对历史，而不是美化历史。这本书不是用来读一遍就束之高阁的，它更像是一本“工具箱”，需要读者在实践中不断地回来查阅、印证和反思。它提供的视角是持续性的，而不是一次性的。

@2012-05-16 12:49:02

翻译不好

一本论文引用合集。。

一本论文引用合集。。

@2012-05-16 12:49:02