序 / Ⅴ
住宅篇
第一章 “快魚”海亮——成長型房企高周轉最佳實踐
第一節 海亮版高周轉——隻在預售前求快
一、海亮高周轉的四大理由 / 009
二、海亮高周轉的分段玩法 / 010
第二節 高周轉落地術——拿地開工銷售均快
一、高周轉的“三個更快” / 012
二、高周轉的“三個支撐” / 018
第二章 “黑馬”陽光城——2年10倍的擴張傳奇
第一節 審時度勢——“三化”趨勢下的抉擇
一、巨頭化：5 000億元的房企即將誕生 / 030
二、差異化：未來4類企業很吃香 / 031
三、大分化：政策、市場、企業、産品加速分化 / 031
第二節 謀定而後動——衝刺500億元的四大謀略
一、戰略做“減法” / 033
二、紅海差異化 / 033
三、老闆大度放權 / 033
四、嚮決策者要“執行力” / 034
第三節 黑馬之道——2年業績翻10倍的6張王牌
一、第1張王牌：“高周轉+低成本”的運營策略 / 035
二、第2張王牌：“股+債”的核動力 / 042
三、第3張王牌：“豐富産品綫+精選城市”的定位策略 / 044
四、第4張王牌：“扁平化+青年近衛軍”的團隊建設戰略 / 047
五、第5張王牌：“信息對稱+評價到位”的管理戰略 / 050
六、第6張牌：獨特的12字企業文化 / 052
第三章 “雲南王”俊發——從區域走嚮全國的擴張棋局
第一節 走齣雲南——要做大必須全國化
一、區域市場占有率達25%後必須走齣去 / 060
二、先入西南，再進中部，劍指全國 / 061
第二節 謀局全國——地、錢、人全盤開花
一、必須多拿地，拿對地 / 063
二、現金流安全不能係在一棵樹上 / 066
三、用過硬的産品撕開新市場 / 069
四、讓管理跟上擴張的步伐 / 070
五、“空降+迴爐”突破擴張人纔瓶頸 / 073
第四章 “河南王”建業——區域深耕的中國樣本
第一節 省域化之路——天時、地利、人和的理性權衡
一、堅持省域化的三大理由 / 082
二、省域化落地四段論 / 084
三、追求20%復閤增長率 / 085
第二節 省域化深耕——“省—市—縣—鄉（鎮）”縱深發展
一、“省—市—縣—鄉（鎮）”縱深選城邏輯 / 085
二、省域深耕的“圈地運動” / 088
三、多麵齣擊的圈人策略 / 091
四、四級城市快速占位 / 094
五、省域化深耕更需閤作做大 / 096
第三節 省域化突圍——打造建業服務的“私人訂製”
一、省域化下的“憂”與“優” / 098
二、以“私人訂製”戰略突圍 / 099
第五章 匯邦地産——中國區縣樓市的領軍者
第一節 戰略布局——先人一步深耕區縣
一、中西部是新型城鎮化的主力 / 111
二、匯邦要做區縣龍頭 / 112
第二節 區縣攻略——匯邦的五大玩法
一、模式：閤作開發與資源整閤 / 116
二、産品：領先小半步、追求性價比 / 117
三、成本：總包包乾與核心主材甲供 / 119
四、標準化：快速擴張下的“簡易版”標準化 / 121
五、品牌溢價：超過50%的銷售為“老帶新” / 122
第三節 營銷解碼——“體驗+顧問”提升口碑
一、與一、二綫城市迥異的區縣市場 / 125
二、區縣樓市的營銷法則 / 127
三、從感官到情感的多重體驗式營銷 / 129
四、橄欖型定價與前置開盤 / 131
第六章 華遠地産——從利潤嚮規模突圍的運營王牌
第一節 二次創業——淨利潤高，規模受阻
一、迴首往事：昔日北方“大哥” / 140
二、彼時二次創業：規模受阻，淨利潤卻高 / 140
三、此刻與時俱進：從“利潤型”嚮“規模型”突圍 / 142
第二節 衝刺百億——運營升級，嚮規模突圍
一、規模下的“快周轉”：拿地、資金、運營是突破口 / 143
二、總部做精：寜願先嚴後鬆，不能先鬆後嚴 / 146
三、運營做強：三步完成運營升級 / 148
四、管理做實：績效驅動，全員輪崗 / 154
商業篇
第七章 造城專傢中南——全産業鏈下的藍海戰略
第一節 小平看市——行業已到轉型時刻
一、藉鑒：傢電業是房地産業的“鏡子” / 166
二、轉型：行業發展階段的必然選擇 / 167
三、過渡：從“資源時代”到“能力時代” / 168
第二節 藍海戰略——在新城新區造城
一、用造城打開一片藍海 / 169
二、打造非同尋常的全産業鏈優勢 / 170
三、成為資源要素整閤的贏傢 / 171
第三節 造城模式——“1+N”城市深耕
一、以造城為核心研究戰略布局 / 171
二、“1+N”城市深耕策略 / 174
三、高周轉+中利潤 / 176
四、産城結閤打造城市內生力 / 177
五、“中南式”管理創新 / 180
六、“顛覆式”人纔理念 / 182
第八章 商業先鋒寶龍——經營九變打造寶龍“商業帝國”
第一節 變革之路——寶龍商業地産的3次轉型
一、第一個5年：首創多業態購物中心 / 192
二、第二個5年：專注商業地産的4個玩法 / 192
三、第三個5年：均好中突齣産品差異化及低成本 / 194
第二節 商業之痛——模式淺泡沫大
一、模式之淺：賣住宅賺自持物業 / 195
二、成本偏高：融資成本在8%～9% / 195
三、管製稍鬆：盲目擴張 / 196
四、競爭太激烈：區域市場隻認前4名 / 196
第三節 寶龍九變——打造一個新寶龍
一、盈利之變：住宅商業平分鞦色 / 197
二、布局之變：轉戰一、二綫城市 / 198
三、産品之變：做寬做好做小 / 201
四、成本之變：嚴控三大管理費用 / 204
五、融資之變：用境內資産在境外藉外幣 / 206
六、平颱之變：打造資産與運營管理雙平颱 / 207
七、電商之變：成為顧客與商場的即時紐帶 / 209
八、人纔之變：標準化+商學院突破人纔瓶頸 / 211
九、管理之變：從粗到精不斷打磨 / 213
第九章 體驗先鋒官益田——中國中高端體驗式商業締造者
第一節 商業突圍——2002年先入藍海
一、以商業地産為突破口 / 224
二、益田商業地産的DNA / 225
三、雙輪驅動，商業闆塊在未業3～5年上市 / 226
第二節 益田路綫——聚焦一、二綫，誌走中高端
一、聚焦一、二綫核心城市 / 227
二、不可或缺的上海 / 228
三、成熟1個，開拓1個 / 228
四、選址哲學：人口×購買力×消費意願 / 229
第三節 體驗先鋒官——個性化定位+體驗突圍
一、Lifestyle的創新産品 / 230
二、做商業地産的體驗先鋒官 / 233
三、益田“修正式”定位法 / 238
四、強大運營力：“1358成功法則” / 243
跨界篇
第十章 地産+文旅
文旅跨界世嘉——羊毛齣在兔子身上的地産玩法
第一節 跨界創新——讓羊毛齣在兔子身上
一、中小房企：不變革就是等死，變革纔有齣路 / 256
二、世嘉調頭：文旅跨界找到旅遊地産的藍海 / 257
第二節 模式深耕——建標準設門檻
一、構建運營標準，掌握細分行業定價權 / 261
二、打造模式門檻：自己可復製，彆人難復製 / 262
三、價值最大化：做強研發、做好品牌輸齣 / 262
四、注重現金流及其與資本的對接 / 262
第十一章 地産+文化
文商跨界一德——用文化武裝商業
第一節 跨界——用創意文化發掘商業“窪地”
一、商業地産的核心在於商業 / 272
二、商業的核心在於人 / 272
三、用文化創意跨界商業 / 273
第二節 革新——用先進的文化創意意識“換腦”
一、發展文化創意産業的問題 / 274
二、做文化創意先要“換腦” / 274
第三節 玩法——根據人的需求反嚮做産品
一、戰略模式：做好“輕資産” / 276
二、休閑度假：做消費者的“代錶” / 277
三、注重體驗：“1912”都會文化商業街區體驗取勝 / 279
四、把握需求：“艾米1895”成為挖掘隱性需求的大贏傢 / 281
五、文化引擎：商業地産新動力 / 282
第十二章 地産+綠色
綠色朗詩——守正齣奇從綠到深綠的戰略突圍
第一節 趨勢——下一個10年“巨人”也可能倒下
一、海嘯下的“強者不一定恒強” / 293
二、開發商對市場要有敬畏之心 / 294
三、昔日中國颱灣、日本的泡沫與今日中國大陸很相似 / 295
四、萬科的速度與規模很難被二度復製 / 296
第二節 突圍——守正齣奇，應對下一個波動10年
一、超越地産周期的玩法 / 297
二、地産/非地産業務各占半壁江山 / 299
三、從“綠”到“深綠” / 299
第三節 守正——做大綠色住宅規模
一、核心在於做高ROE / 302
二、精選城市做大 / 307
三、綠色産品獨步江湖 / 310
第四節 齣奇——就地養老打破“集中營”模式
一、現狀：養老不為老 / 315
二、朗詩切入點：老者為先 / 316
三、朗詩模式：就地養老 / 317
四、成長謀略：從養老服務起航 / 319
五、養老目標：做養老産業 / 320
第十三章 地産+互聯網
勇立潮頭花樣年——做中國最大的社區服務商
第一節 潘軍看市——民營房企必須“變輕”
一、金融化：從依賴土地到依賴資本 / 330
二、規模化：産業鏈成熟後的下一站 / 330
三、花樣年突圍：輕資産+服務化 / 331
第二節 劍走偏鋒——做中國最大的社區服務商
一、蛋糕巨大：社區服務盈利空間可達500億元 / 332
二、掌控端口：掌握終端就掌握瞭未來 / 333
三、基礎服務：“智慧社區”顛覆傳統物管 / 335
四、社區盈利：不收物業費也能賺大錢 / 338
第三節 體係創新——花樣年社區服務三件寶
一、彩空間：管理處變成“體驗店” / 344
二、彩之雲：移動APP玩轉微商圈 / 345
三、彩付卡：消費積分換服務 / 347
· · · · · · (收起)