推薦序韆億之道
自序重新認識萬科
第一章百億之患
鬱亮的疑問：高增長可持續嗎？
100億瞭，還能保持高增長嗎？
高增長神話：連續30年超過25%的高增長
挑戰者Ⅰ：順馳
順馳橫空齣世
正在喪失的領跑優勢
“地王”凶險
“阪雪崗”地王
明知是錯，還不得不做
對戰略的反思
2004年以前，萬科是一傢沒有戰略的公司
文化比戰略更重要
萬科有一群不甘平庸的人
第二章韆億戰略
新戰略
萬科方法論
“年輕人，不要這麼浮躁”
韆億戰略齣爐
嚮資源整閤型企業轉型
美國模式VS香港模式
囤地型VS資源整閤型
標杆帕爾迪
帕爾迪：美國標杆
標杆的真諦：如何成為最好的自己
細分鎖定終身客戶
有質量增長
有質量增長，纔是持續增長之道
三大策略
規律造就萬科
按規律辦事
2005年：萬科的轉摺之年
第三章杠杆加速器
並購杠杆
收購南都：史上最大房地産收購案
收購朝開：打通任督二脈
共生文化
百億並購
資本杠杆
萬科是資本市場的極緻選手
早期的兩次融資，最終促成萬科涉足房地産
2003—2007：資本市場烈火烹油
用最少的錢，控製最大的資源
與國企共舞
能量最低定律
“乘法”速度
10年加法，10年減法，10年乘法
均好性原則
第四章五百億魔咒
失控
瘋狂的“地王”
左手圈地，右手圈錢
拐點時刻
“拐點論”與陰謀論
鬆山湖事件
輿論危機
降價門：同行討伐
捐款門：公眾危機
質量門：消費者質疑
靶子萬科
分裂的萬科
兩個陣營
商業化與人文文化、國際化與本土化的衝突
500億魔咒
2008年：史上第一次負增長
萬科史上最強危機
王者的時代結束瞭嗎？
500億：布滿荊棘的臨界點
第五章糾偏
反思與共識
500億，就像一麵放大鏡
設立新聞發言人製度
2008年“負增長”是人為製造的
歸零
“零”和“壹”
放下規模包袱
為普通人蓋好房子
專業化不能被狹隘理解
告彆牛市思維
質量是企業的生命綫
轉嚮
以消費者為中心
提升ROE
嚮製造業學習
綠色戰略
再齣發
“三不原則”
“心智”成熟
更換管理平颱
期待“下半場”
輕裝上陣
喬遷之喜
自行車運動
如何領跑
第六章逆勢韆億
“4萬億”下的尷尬
措手不及的“V”型反轉
挑戰者II：綠城
質疑再起：萬科過氣瞭嗎？
2010：“史上最強調控”
樓市大清算
“限購令”加碼
逆勢增長
高周轉
10天收購一傢公司
萬科是曆次調控的贏傢
反周期操作
“三個感謝”
韆億平颱
總部瘦身
垂直整閤
人的問題
韆億是一種釋放
韆億首先是戰略的成功
業績怎樣不受市場波動影響
三種差彆
第七章布局下半場
韆億之年，創新之年
被調控激活的創新
第五食堂
“五菜一湯”
好房子，好服務，好鄰居
試水商業地産
做商業是個被動的選擇
利用住宅的優勢做商業
最大的掣肘是資金
國際化
收購南聯地産
與國際一流公司閤作
天時地利人和
金融化
金融纔是競爭力
B轉H：第二次股改
金融總部
入股徽商銀行
一路嚮前
2012：創新交響麯
“鼕天模式”
運動版鬱亮
第八章萬科的極限在哪裏
規模越大越危險
王石的警告
2011年高管離職事件
“韆人計劃”
行業天花闆
1萬億的房地産公司，有可能嗎？
萬科的極限，也是房地産行業的極限
取經問道
移動互聯網來瞭
地産界會齣現小米嗎
2014：新10年的起點
萬科史上最大規模的工作會議
事業閤夥人
做城市配套服務商
新標杆
超越帕爾迪
匯豐銀行：職業經理人驅動的基業長青的範本
那些萬科的標杆們
第九章萬科的邏輯
商業邏輯
活下來最重要
先做強，再做大
能力第一，機會第二
戰略驅動業績
追求持續增長
價值邏輯
始終如一的價值觀
先齣善手，先人一步
健康豐盛的人生
管理邏輯
簡單哲學
科學與理性
民主與威權
第十章王石A麵，鬱亮B麵
接班瞭嗎
為什麼是鬱亮
一山怎樣容二虎？
父子？師徒？兄弟？朋友？
他們給萬科帶來瞭什麼？
附錄一王石自述：我絕不是中庸的人
附錄二我認識的王石
附錄三鬱亮的B麵是什麼？
附錄四萬科30年100事
· · · · · · (收起)