(美)鮑勃•盧茨(Bob Lutz),曾在通用汽車、寶馬、福特、剋萊斯勒四傢全球頂級汽車巨頭擔任高管,其中,通用15年、福特12年、剋萊斯勒12年、寶馬7年,曆時47年之久,業內無齣其右者。
2001年,通用將已從剋萊斯勒退休的盧茨再度請齣山就職副總裁,主導通用的産品開發,達到事業巔峰。他在通用期間,將財務上的守財奴作風、辦公室政治、內部地盤爭奪、風險規避作為前進道路上的主要絆腳石一塊塊清除,帶來瞭一係列翻天覆地的産品創新,包括凱迪拉剋“16”概念車、CTS轎車,雪佛蘭Malibu轎車、2010年型彆剋新君越等等。
在2009年全美經濟緊縮中宣布破産之後,通用因為全麵貫徹盧茨的管理思想而重迴正道。他給我們講述的故事將給任何企業的經營管理帶來啓迪,尤其是那些被守財奴作風整治得開始呼吸睏難的企業,更應該好好吸取通用的經驗、教訓。
被稱為“産品大帝”的鮑勃•盧茨至今仍活躍在世界車壇。
In 2001, General Motors hired Bob Lutz out of retirement with a mandate to save the company by making great cars again. He launched a war against penny pinching, office politics, turf wars, and risk avoidance. After declaring bankruptcy during the recession of 2008, GM is back on track thanks to its embrace of Lutz's philosophy.When Lutz got into the auto business in the early sixties, CEOs knew that if you captured the public's imagination with great cars, the money would follow. The car guys held sway, and GM dominated with bold, creative leadership and iconic brands like Cadillac, Buick, Pontiac, Oldsmobile, GMC, and Chevrolet.But then GM's leadership began to put their faith in analysis, determined to eliminate the "waste" and "personality worship" of the bygone creative leaders. Management got too smart for its own good. With the bean counters firmly in charge, carmakers (and much of American industry) lost their single-minded focus on product excellenc
發表於2024-12-26
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關於績效這個問題,自從我開始工作的時候就開始接觸。 在我們這個行業我所處的部門裏麵,大大大boss總是一拍屁股就想到一個考核的指標,要求我們去監控。最初的最初是一天100-200個電話量,最後的最後開始要求每天達到多少小時的通話記錄。boss的思路我能理解,量變怎麼都能達...
評分如果你沒有在類似的組織中工作的經曆,是很難體會到大企業病的那種“瘋狂” 流程的過於復雜,標準的過於繁瑣,加上那些消耗大量時間為瞭PPT的美觀,數據看上去令人振奮之外,沒有人關心,企業最初創立的目的是什麼。 要說企業能存活在世界上,大多數都是提供一種無與倫比的産...
評分2014已過半,一月一書下來,目前覺得最閤我胃口的莫過於這本瞭。 或許是因為它主要抨擊大公司的弊端,而在大公司窩瞭快2年的我對此真的深有體會吧。 就如我們公司,一所大公司好處顯而易見,平颱大、福利齊全、環境舒適,名聲好乃至很好長臉。 在這種公司你隻要把自己崗位上的...
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圖書標籤: 管理 商業 Management Auto Leadership Colbert.Report Business
可能是Bob Lutz的一生寶貴經驗的總結,7、8十歲的老頭估計也沒有更多的精力。不能說他的觀點完全正確。倒數第二章 “If I had been CEO",寫的挺有迴味。
評分可能是Bob Lutz的一生寶貴經驗的總結,7、8十歲的老頭估計也沒有更多的精力。不能說他的觀點完全正確。倒數第二章 “If I had been CEO",寫的挺有迴味。
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