品类战略

出版者:山西人民

作者:张云

页数:212

出版时间:2011-9

价格:39.80元

isbn号码:9787203073697

具体描述

《品类战略:定位理论最新发展》由张云、王刚所著，众多中国企业及媒体，如长城汽车、创维集团、今日资本、真功夫、北药集团、AB集团、家有购物、恒源祥、《销售与市场》、《中国企业家》、《中外管理》、《上海第一财经》、《21世纪经济报道》等共同推荐真功夫、百度中文搜索、农夫山泉天然水、云南白药创可贴、统一方便面老坛酸菜、洋河蓝色经典、娃哈哈营养快线……怎样做到了一枝独秀？青岛欢动、联合利华清扬洗发水、海尔成套家电、五粮液永福酱酒、联想乐Phone、霸王凉茶、中粮集团全产业链……前景为何令人担忧？

作者简介

张云，华东师大教授、系主任、研究生导师、学科带头人；国际工商管理研究院副院长、企业文化研究所所长；中国营销学会常务副秘书长；中国公共关系协会第二届理事、学术委员会委员；中国策划研究院研究员；国内多家大中型企业常年顾问。擅长于企业实态调查、企业诊断、企业战略构想、管理构架设计、人力资源盘点、人才招聘、员工培训等，1994年以来曾经为雅戈尔、沱牌、长安汽车、华中电力、草原兴发、乐百氏、德力西等几十家著名企业提供过服务。

王刚 全球著名营销战略咨询公司——里斯伙伴战略总监、营销战略专家，定位理论最新发展——品类战略思想的创建者及实践者之一，专注于品牌战略方法研究与中国实践。2007年加盟里斯伙伴全球网络，成为中国区全伙人之一。

目录信息

01. 品类时代来临
品类时代的营销，核心以成为潜在心智中品类代表为目标，通过把握商业发展趋势，发现品类机会，成为心智中品类代表，并推动品类发展，不断进化，最终主导品类，创建真正的强大品牌。
02. 品类源自分化
分化本身不会创建品牌，分化的趋势必须和企业的战略相结合，才能诞生新的品类和代表品类的品牌。
03. 开创新品类
开创新品类是手段，核心的目标是成为潜在消费者心智中品类的代表。因此品牌甚至可以在一群延伸品牌中通过聚焦，打造专家品牌从而占据品类代表的位置。
04. 品类化的五大要点
聚焦一款产品有利于品类品牌在消费者心智中清晰树立新品类的认知。为了确保品牌占据品类最有价值的部分，同时也使新品类在发展初期获得较快的发展，核心品项应该把握品类中最主流的市场。
05. 为新品类定位
新品类必须把原有的老品类准确地定义为自己的对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取到更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现更快速的增长。
06. 推出新品类的六个要点
通常的看法是品牌进入的渠道越多，销售的网络越广，能见度越高，销售量越大。这是一种误区，新品类推出的初期，应避免广铺渠道，这对于那些资金实力不强的中小企业来说，尤为重要。
07. 如何主导新品类
身为品类的代表和领导者，品牌必须具有从整个品类思考的远见，对品类的前景充满信心，承担起教育和推广品类的责任，才能在品类发展中获得最大的回报。
08. 培育企业大树
不同的品类，“主导”的标志并不相同，但总体的原则是品牌在品类中具有支配性地位，占据稳固的、领先的市场份额，同时，在消费者心智中也被公认为第一，它与第二品牌的差距明显。
09. 品类战略实践
在品类的不同成长阶段，面对不同的竞争态势，企业需要不断地对品牌定位进行调整，但是目的始终如一：成为品类的代表，主导所在品类。
10. 品类预言回放
品牌战略的首要原则在于聚焦。通常情况下，只有当企业的首个品牌在目标市场或者所在品类占据了主导性地位的前提下，才应该考虑针对新的市场和品类推出新的品牌。
11. 从品类战略看中国品牌
中粮唯一必需的转型就是从一个强大的产品贸易企业变为一个强大的品牌经营企业；以强大的品牌来整合产业链最优资源，实现企业的良性循环。这才是中粮的正道。
附 录
美的应该停止扩张，聚焦到空调上来，凭借对变频空调的发力占据空调第一的位置，这也许是美的品牌在空调领域唯一的机会。
· · · · · · (收起)

读后感

按照《营销战》的说法，开辟新品类是阵地战的做法，当然，邓德隆还说中国人也发明了一种战法叫突击战。无论是阵地战还是突击战都强调一鼓作气，广告跟进，而本书却一再强调慢慢来，不是很明白。有达人答疑解惑吗？ 本书关于选择新品类、命名等方面倒是真的比其他书要实操性好...  

苹果是否应该开放IOS系统？答案是显然的，否则在与Android的竞争中必将因势单力孤，而处于劣势。开放IOS，不仅可以做大IOS品类，苹果亦可以通过授权来增加收入，随着IOS系统手机保有量的增加，在应用分成收入方面也将水涨船高。 而谷歌如果不再开放Android，光靠Moto，也必将...  

看完这本小册子最大的启发是，创建品牌的战略模式选择具有“唯一正确性”。我试着这样理解，创建品牌就像爬一棵树，若是将创建成功的标准定义为爬上树的最高树梢，则到达树梢的绝对正确路径只有一条——树干，或许沿着某些旁枝也可以非常接近最高树梢，但你若是想要到达树梢则...  

苹果是否应该开放IOS系统？答案是显然的，否则在与Android的竞争中必将因势单力孤，而处于劣势。开放IOS，不仅可以做大IOS品类，苹果亦可以通过授权来增加收入，随着IOS系统手机保有量的增加，在应用分成收入方面也将水涨船高。 而谷歌如果不再开放Android，光靠Moto，也必将...  

作者说到，获取利润最大的方式是主导一个品类，随着品类的扩大，随之带来的利润。就好像，一个小孩，想要获得更强壮的身体，最根本的方式是小孩成长为成年人，当然新品类的成长需要耐心。 作者介绍的品类战略就是这样一个从根本上打造品牌的方法。很有意思

用户评价

这本书带给我的，是一种颠覆性的思维方式。我一直认为，商业成功的关键在于“产品好、营销强”，但这本书却将“品类”提升到了战略的核心地位。它让我明白，很多时候，我们并非在与竞争对手直接较量，而是在与消费者心智中的“品类”进行一场无声的较量。书中关于“品类战略的基石”的论述，给我留下了深刻的印象。作者详细阐述了，要构建一个强大的品类，需要从哪些方面入手。这不仅仅是关于产品本身的特质，更涉及到品牌如何去定义这个品类，以及如何通过持续的传播，让消费者将品牌与这个品类紧密地联系起来。我尤其对书中关于“品类画布”的概念感到新颖。它提供了一个系统化的工具，帮助我们去分析一个品类在市场中的现状，以及潜在的创新机会。通过这个画布，我们可以清晰地看到，哪些是已被充分满足的需求，哪些是尚未被发掘的“蓝海”。这种可视化的分析工具，让我对品类战略的理解更加直观和深刻。而且，作者在讲述这些内容时，并没有枯燥地陈述理论，而是穿插了大量引人入胜的商业故事。这些故事，有的关于企业的崛起，有的关于市场的颠覆，它们共同构成了一幅幅生动的品类战略画卷，让我在阅读中获得启发，也对商业世界的运作有了更深的认识。这本书让我意识到，在商业竞争中，赢得心智比赢得市场份额更加重要。而品类战略，正是赢得心智的有效途径。它帮助我重新审视了我对“品牌”和“市场”的理解，并从中找到了新的战略方向。

这本书的内容，让我对“市场”和“竞争”有了完全不同的理解。我之前总是从“产品”的角度出发，认为只要我的产品够好，就能赢得市场。但这本书却让我明白，“品类”才是赢得市场的关键。我特别对书中关于“品类创新的逻辑”的论述，感到醍醐灌顶。作者认为，很多时候，真正的创新并不是在现有品类里做微调，而是要敢于打破现有品类的边界，去创造一个全新的品类。比如，当人们认为“出行”就是坐公交、打车时，滴滴的出现，则创造了一个全新的“网约车”品类，极大地改变了人们的出行方式。这种对品类边界的拓展，是实现颠覆性增长的秘诀。书中对这类案例的分析，不仅仅是列举事实，而是深入挖掘了其背后的驱动因素，比如技术变革、消费者需求演变，以及企业家敏锐的市场洞察力。这种对“因果关系”的深入剖析，让我对商业世界的运作有了更深刻的认识。而且，作者在阐述这些观点时，语言非常犀利，又不失智慧。他能够用精准的词汇，描绘出商业竞争的复杂性，并为读者提供切实可行的战略思考方向。我尤其欣赏书中关于“品类定义权”的论述。他认为，谁能够成功地定义一个品类，谁就能够掌握市场的主导权。这种对“话语权”的战略重视，让我觉得这本书不仅仅是一本关于“如何做生意”的书，更是一本关于“如何思考生意”的书。我开始反思，在我目前所处的行业中，是否存在着被忽略的“品类机会”，以及我如何运用书中提供的方法，去发掘并实现这些创新，从而在市场中占据有利位置。

这本书的内容，与其说是一本理论著作，不如说是一本充满智慧的商业实战指南。我特别欣赏作者那种抽丝剥茧的叙事方式，他能够将复杂的商业现象，用清晰易懂的语言进行阐释，并辅以大量的真实案例，让读者在轻松阅读的过程中，深刻理解品类战略的核心精髓。书中关于“品类创新”的论述，对我触动尤深。很多时候，我们习惯于在现有品类中寻找差异化，但这本书却鼓励我们去思考如何创造全新的品类。这一点非常具有颠覆性。作者通过对一些创新型企业的分析，揭示了那些看似“突兀”的新品类是如何在市场中生根发芽，并最终成为市场领导者的。比如，智能手机的出现，就极大地改变了通讯和娱乐的格局，它并非是对传统手机的简单升级，而是开创了一个全新的品类。书中对这类案例的分析，不仅仅停留在现象层面，而是深入挖掘了其背后的驱动因素，比如技术变革、消费者需求演变，以及企业家的远见卓识。这种深入的分析，让我对“品类创新”有了更深刻的理解，也让我开始思考，在我的行业中，是否也存在着尚未被发掘的“蓝海”品类。此外，作者还强调了“品类聚焦”的重要性。很多企业往往试图“大而全”，结果却难以在任何一个领域建立优势。而那些成功的企业，往往能够精准地聚焦于某个品类，并将其做到极致，从而建立起强大的竞争壁垒。这种聚焦战略，在当前这个信息爆炸、竞争激烈的时代，显得尤为重要。这本书不仅仅是关于如何“做生意”，更是关于如何“做思考”，它提供了一个全新的视角，帮助我们重新审视市场和我们的产品，并从中找到更具战略意义的增长路径。

这本书的语言风格非常独特，它不像我之前读过的一些商业书籍那样，充斥着冰冷的理论和枯燥的数据。相反，它更像是一位经验丰富的导师，用一种充满启发性的方式，与我进行深入的对话。我尤其对书中关于“品类的新生”的章节感到着迷。作者认为，即使是看似饱和的品类，也总有创新的空间。关键在于，我们是否能够发现那些被主流市场忽略的细分需求，或者是否能够通过重新定义品类的边界，来创造新的增长点。例如，当人们认为“咖啡”只是提神饮品时，星巴克却开创了“第三空间”的品类，将咖啡与社交、休闲紧密地结合起来。这种对品类边界的拓展，是实现突破性增长的关键。书中对这类案例的分析，不仅仅停留在表面，而是深入挖掘了其背后的逻辑，比如消费者行为的演变、技术的发展以及社会文化的变迁。这种深度的洞察，让我对商业的本质有了更深刻的理解。而且，作者在阐述这些观点时，非常注重逻辑的严谨性和论证的充分性。他会通过一系列的证据和分析，一步步地引导读者得出结论，让人心服口服。这使得这本书不仅仅是一本理论著作，更是一本能够激发思考，并引发行动的“智慧宝典”。我开始思考，在我自身的工作中，是否也存在着被忽略的“品类创新”机会，以及我如何运用书中提供的方法，去发掘并实现这些创新。这本书，无疑为我打开了一扇全新的视野，让我对未来的商业发展充满了期待。

这本书的内容，无疑为我打开了一扇通往全新商业战略视野的大门。我一直认为“品牌”很重要，但这本书却让我明白，“品类”才是品牌的根基，甚至是品牌能够立足市场的根本原因。我尤其对书中关于“品类领导者的崛起之路”的分析，感到受益匪浅。作者并非泛泛而谈，而是通过对一系列经典案例的深度剖析，详细阐述了那些成功的企业是如何从默默无闻，最终成为某个品类的领导者。比如，他们是如何通过精准的市场洞察，识别出消费者未被满足的需求，然后如何将这种需求转化为具有独特优势的产品，再通过一系列的营销传播，最终让自己的品牌成为某个品类的代名词。这种从“产品”到“品类”再到“品牌”的战略演进过程，被作者阐述得淋漓尽致。我印象深刻的是，作者在讲解这些案例时，非常注重逻辑的连贯性和分析的深度。他会详细解读企业的每一次战略选择背后的考量，以及这些选择如何一步步构建起强大的竞争壁垒。这让我不仅仅是看到了“结果”，更是理解了“过程”。而且，作者在书中还强调了“品类战略的持续性”。他认为，品类领导者的地位并非一劳永逸，而是需要通过持续的创新和对市场变化的敏锐捕捉来不断巩固。这种对战略长期性的强调，让我觉得这本书不仅仅是一本“战术手册”，更是一本“战略指南”。我开始思考，在我的工作领域，是否存在着尚未被发掘的“品类机会”，以及我如何运用书中的理论，去构建属于自己的品类壁垒，最终成为市场的领导者。

这本书让我对“品类”这个概念有了全新的认识。以前总觉得，无非就是商品的分门别类，但读完之后才发现，原来“品类”的战略意义远不止于此。它涉及到如何在一个市场中为自己的产品找到一个独特的、不可替代的位置，甚至是如何去创造一个全新的品类。我尤其对书中关于“品类领导者”的塑造感到印象深刻。作者并非空泛地提出概念，而是通过大量真实的商业案例，详细剖析了那些成功塑造了品类领导者的企业是如何一步步构建其护城河的。比如，他们是如何通过精准的市场洞察，识别出消费者尚未被满足的需求，然后如何将这种需求转化为具有辨识度的产品，再通过一系列营销手段，将这个产品与消费者心目中的某个品类深度绑定。读到这里，我不禁回想起自己购物时的一些习惯，很多时候，我购买某个品牌的产品，并非是因为它在所有方面都最优，而是因为它已经成为了我心目中某个品类的代表。这种“代表性”是如何建立的？这本书给出了令人信服的答案，它不仅仅是关于产品本身的优劣，更是关于心智的占领。而且，作者在讲述这些案例时，并没有简单地罗列事实，而是深入分析了背后的战略逻辑，比如，为什么某些企业能够通过差异化竞争脱颖而出，而另一些企业则深陷价格战的泥潭。这种深度分析，让我受益匪浅。我开始思考，在我的工作领域，是否也存在着被忽略的“品类”机会，以及如何运用书中的理论去发掘和占领这些机会。这本书的价值在于，它提供了一个全新的视角和一套实用的工具，帮助我们跳出传统的竞争思维，去思考如何在更宏观的层面，为我们的产品或服务找到一个可持续的增长点。它不仅仅是一本关于商业战略的书，更是一本关于如何在这个复杂多变的市场中，找到属于自己的一席之地的指南。

这本书的内容，着实让我大开眼界。我一直认为，市场竞争主要是在产品和服务本身，但这本书却将“品类”上升到了战略的高度，让我看到了一个全新的维度。我特别对书中关于“品类边界的模糊与重塑”的论述印象深刻。作者认为，很多时候，所谓的“品类”并不是一成不变的，而是可以通过企业的战略选择来模糊、重塑甚至打破的。比如，当“手机”仅仅是通讯工具时，苹果通过iPhone将其定义为一个集通讯、娱乐、信息获取于一体的“个人计算设备”，从而开创了一个全新的品类。这种对品类边界的重新定义，是颠覆性创新的关键。书中对这类案例的分析，不仅仅是列举事实，而是深入剖析了企业是如何通过技术、营销以及品牌故事，来一步步改变消费者对某个品类的认知。这种对“心智占领”的深刻理解，让我看到了商业竞争的更高层次。而且，作者在阐述这些观点时，语言非常生动，充满了力量感。他不会回避商业竞争的残酷性，而是鼓励读者去思考如何在这个充满挑战的环境中，找到属于自己的战略制高点。他用大量的历史案例和当代理论，构建了一个庞大而精密的品类战略体系，让我觉得，这本书不仅仅是关于“如何做生意”，更是关于“如何思考生意”。我开始重新审视了我所处的行业，以及我所提供的产品或服务，思考是否存在着被忽略的“品类机会”，以及我如何能够通过战略性的品类布局，实现长期的竞争优势。

读完这本书，我最大的感受是，原来商业竞争的本质，远比我之前想象的要深刻得多。它不仅仅是关于产品的功能、价格或者营销手段，而更关乎于在消费者心智中占据一个独特的位置，建立一个强大的“品类”认知。书中关于“品类定位”的分析，让我茅塞顿开。作者认为，成功的品牌不仅仅是在卖产品，更是在卖一个“品类”。例如，可口可乐之于“可乐”，而麦当劳之于“快餐”。当消费者想到某个品类时，脑海中第一个浮现的就是这个品牌。这种“首位效应”是如何建立起来的？书中通过大量的案例，详细阐述了其中的战略逻辑。它不仅仅是依靠强大的广告投入，更需要通过持续的产品创新、独特的品牌故事以及精准的市场沟通，来不断强化品牌与品类的关联。我尤其对书中关于“品类战争”的论述感到震撼。在某些成熟的品类中，竞争异常激烈，新进入者很难生存。但作者也指出了，即使在激烈的竞争中，也总有通过“差异化”或者“创造新品类”来突围的机会。他鼓励我们不要害怕打破常规，而是要敢于挑战现有的市场格局。这种大胆的思考方式，无疑为那些面临瓶颈的企业提供了新的思路。而且，作者在讲解这些理论时，非常注重逻辑的严谨性和可操作性。他会从宏观的战略层面，逐步深入到具体的战术层面，并给出许多可供借鉴的实践建议。这使得这本书不仅仅是一本理论书籍，更是一本能够指导实践的“行动指南”。我开始反思，在我目前所处的行业中，是否存在着被忽视的“品类机会”，以及我如何运用书中的方法，去发现并占领属于自己的“品类高地”。

读完这本书，我最大的感受是，原来商业竞争的焦点，可以如此深刻地转移。我之前总是聚焦于如何让我的产品在功能上更强大，在价格上更有竞争力，但这本书却让我看到了一个更宏观的战略视角——“品类”。它告诉我，很多时候，我们并非在与直接的竞争对手较量，而是在与消费者心智中对某个“品类”的认知进行较量。书中关于“如何界定与重塑品类”的论述，给我留下了极其深刻的印象。作者通过大量的案例，生动地阐述了，那些成功的企业是如何通过创新性的产品、独特的品牌故事，甚至是对市场规则的颠覆，来模糊、重塑甚至创造一个全新的品类。比如，当“啤酒”仅仅被视为一种酒精饮料时，精酿啤酒的出现，则将其定义为一种“艺术品”和“社交媒介”，从而开创了一个新的细分品类。这种对品类边界的拓展，是实现商业突破的关键。而且，作者在阐述这些观点时，语言充满力量，论证严谨。他能够将复杂的商业理论，用生动的故事和清晰的逻辑呈现出来，让读者在阅读的过程中，既能获得启发，也能感受到一种思想的冲击。我尤其欣赏书中关于“品类战争”的分析。它让我明白，即使在最成熟的品类中，也依然存在着战略性的突围机会，关键在于我们是否能够找到那个独特的“定位”，并将其做到极致。这本书，无疑为我提供了一个全新的战略思维框架，让我开始重新审视我所处的行业，以及我所提供的产品或服务，并思考如何通过品类战略，在这个竞争激烈的市场中，找到属于自己的那片蓝海。

刚翻开这本书，我就被它那种宏大的叙事风格和深刻的洞察力所吸引。作者仿佛是一位经验丰富的战略家，带领我们穿越商业的迷雾，去探寻那些决定成败的关键要素。特别是关于“品类界定”的章节，给我留下了极其深刻的印象。我一直认为，产品定位已经够难了，没想到“品类”的战略意义更加深远。书里反复强调，很多时候，我们并非在与竞争对手竞争，而是在与消费者心智中的“品类”竞争。如果你的产品能够成为一个品类的代名词，那么你就赢得了这场无声的战争。书中举了很多经典的案例，比如运动鞋领域，耐克和阿迪达斯是如何从众多鞋类品牌中脱颖而出，最终成为“运动鞋”这个品类的代名词的。他们并非仅仅是在卖鞋，而是在销售一种生活方式，一种运动精神。这种将产品与更深层次的价值进行绑定的能力，是构建强大品类壁垒的关键。读到这里，我才真正理解了“心智份额”的重要性。企业需要在消费者心中占据一个独特的位置，而不是仅仅在货架上占据一个位置。这种占据，是通过持续的、一致的品牌沟通和产品创新来实现的。而且，作者在分析这些案例时，非常注重逻辑的严谨性和论证的充分性。他会详细阐述企业是如何通过一系列战略举措，逐步巩固其品类领导者的地位的，比如如何通过产品线的延伸来覆盖更广泛的消费群体，或者如何通过品牌故事来塑造独特的情感连接。这些具体的分析，让我对品类战略有了更清晰、更系统的认识。这本书让我意识到，在制定任何商业策略之前，首先要思考的是：我的产品属于哪个品类？这个品类是否存在机会？我如何才能在这个品类中脱颖而出，甚至定义这个品类？这种思考方式，无疑为我提供了极具价值的战略框架。

等读了里斯的《定位》后，对本书将会有更进一步的判断。打造一个品类的主导品牌才是王道，很多企业占有了很好的品类先机，却急功近利、贪多毋得，盲目延伸品牌，最终失却主战场的先天优势。

作为一本商业理论书籍，这本书写得非常繁复啰嗦，其实用原书一半的篇幅就能讲清楚了。还有就是死守教条，多元化其实有多元化的好处的，这本书基本上完全不提多元化的好处。给联想出的建议更是让人笑死，联想不做手机的话只会死得更快。

特定时代的物种选择

等读了里斯的《定位》后，对本书将会有更进一步的判断。打造一个品类的主导品牌才是王道，很多企业占有了很好的品类先机，却急功近利、贪多毋得，盲目延伸品牌，最终失却主战场的先天优势。

作为一本商业理论书籍，这本书写得非常繁复啰嗦，其实用原书一半的篇幅就能讲清楚了。还有就是死守教条，多元化其实有多元化的好处的，这本书基本上完全不提多元化的好处。给联想出的建议更是让人笑死，联想不做手机的话只会死得更快。