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出版者:大樂文化有限公司

作者:小倉廣

出品人:

页数:224

译者:林佑純

出版时间:2012-1-18

价格:NT$260

装帧:平装

isbn号码:9789868763937

丛书系列:Biz

图书标签:

管理
个人成长
日本
交办的技术，很想读这本书哦！
方法论
人力
494.21
技术转让
技术交易
知识产权
科技成果转化
创新
商业模式
管理
法律
政策
市场

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具体描述

「把工作交出去的關鍵技巧，不是等到你認為他有能力才交給他，而是就算他可能做不到，也要硬塞給他。」

－－本書作者　小倉廣

「交給別人還要一一指導，不如我自己做比較快。」

「交給他，萬一出問題，還不是要我收爛攤子。」

「萬一他效率差，擔心會影響業績。」

很多主管都有以上心態，以為乾脆自己把事做好就好了。結果主管越來越忙，累垮不說，自己和部屬都沒辦法再成長。

另外，也有人因為不知道怎麼交工作給別人，而大感苦惱。

交辦工作，顯然是很多人的一大頭痛問題。

幫3 萬名主管脫胎換骨的作者認為，部屬的經驗與素養一定不如主管，所以，主管交辦工作給部屬本來就會有風險，主管該思考的是，如何把風險降到最低、損害期間控制到最短。

作者提供一套保證不失敗的交辦技術，要告訴你：

‧交工作，不必等到時機成熟

‧除了三種工作，你手上的每一件事都能交出去

‧勉強他的能力，是栽培他；但勉強他的意願一定會失敗

‧想提醒他，怎樣說有效，怎樣說會有反效果

‧哪一種交辦流程，他一定會做出成果

‧怎樣的溝通頻率，他絕不拖延進度

‧照著哪些表單控管，他絕不出包

本書有豐富的職場故事，閱讀輕鬆，還有可以實際應用的各式表單，相信能讓你完全掌握交辦工作的眉眉角角，大大解決你的煩惱，讓你和部屬一起邁向下一個成長目標。

《跨越藩篱：现代组织中的有效授权与协同》内容简介在瞬息万变的商业环境中，组织的效率与创新能力越来越依赖于清晰的权责划分、顺畅的沟通机制以及高效的决策流程。本书《跨越藩篱：现代组织中的有效授权与协同》并非专注于探讨具体的“交办”技巧，而是从宏观的管理哲学、组织行为学以及实践操作层面，深入剖析了现代企业如何构建一个既能充分释放个体潜力，又能保证战略一致性的协作框架。本书的核心理念在于，有效的“授权”（Empowerment）是实现组织活力的基石，而“协同”（Collaboration）则是确保资源最优配置的关键。我们认为，许多组织面临的低效和内耗，并非源于员工能力不足，而是管理体系在信息传递、权限分配和风险共担机制上的设计缺陷。全书分为五个主要部分，系统地构建了一个从战略到执行层面的协同管理模型： --- 第一部分：重塑权力观——从控制到赋能的领导力转型本部分首先挑战了传统的层级化管理模式中对“权力”的固有认知。我们探讨了“权力”不应被视为一种稀缺资源进行垄断，而应是一种在组织内部流动的、用以驱动价值创造的工具。 1.1 权力的解构与重构：我们深入分析了权力的五种基础形态（法定权、专家权、参照权、强制权和奖赏权），并着重论述了在知识经济时代，专家权和参照权如何超越传统的法定权，成为驱动创新的核心动力。 1.2 授权的心理学基础：授权并非简单的任务分配，它涉及对员工心理契约的重建。我们将引用大量组织心理学研究，解释“心理安全感”（Psychological Safety）在员工敢于承担责任、主动反馈和创新尝试中的决定性作用。缺乏安全感的授权只会导致“表面服从，暗中观望”的被动执行状态。 1.3 领导者的角色演变：现代领导者不再是“指令的发出者”，而是“意义的阐释者”和“障碍的清除者”。本节详细阐述了领导者如何通过清晰的愿景设定（Why）、资源的保障（What），而非过程的微观控制（How），来引导团队向前。我们引入了“情境领导力模型”，强调根据团队成熟度和任务复杂性动态调整管理风格的重要性。 --- 第二部分：授权的边界艺术——清晰度与灵活性的平衡授权最大的挑战在于确定“边界”。授权过多，可能导致资源分散和决策混乱；授权过少，则会扼杀主动性。本部分致力于提供一套实用的框架来界定授权的范围和深度。 2.1 决策矩阵的构建：我们详细介绍了一种结合“影响程度”与“专业性要求”的决策矩阵。对于高影响、低专业性的决策，应采用“咨询后由上级决定”的模式；而对于高影响、高专业性的决策，则应完全授权给专家团队。本书提供了若干案例分析，展示了如何利用此矩阵快速识别哪些流程可以立即下放。 2.2 风险阈值的设定与容忍度管理：授权必然伴随风险。本章聚焦于如何为不同层级的员工设定可接受的“失败阈值”。我们主张建立“可控的实验文化”，区分“根本性错误”（不可挽回的战略性错误）和“可学习的失误”（过程中的尝试性偏差），并据此设计不同的复盘机制。 2.3 沟通协议的标准化：授权的有效性依赖于信息流动的透明度。本节提出了“异步沟通规范”，规定了在何种情况下（例如，项目里程碑变更、预算超支超过X%）必须触发同步会议或书面报告。这确保了上级对关键节点的掌控，同时避免了不必要的实时打扰。 --- 第三部分：协同的架构设计——打破信息孤岛与职能壁垒授权将责任分派到个人或小组，而协同则确保这些独立行动的个体能够形成合力，共同指向组织目标。 3.1 跨职能团队（CFT）的优化运作：本章深入探讨了如何设计高效的CFT，使其避免沦为“为了开会而开会”的低效结构。关键在于明确CFT的“超越职能的共同目标”以及“资源调配的有限自主权”。我们分析了两种常见的CFT失败模式：目标冲突型和资源受限型，并提供了相应的调解策略。 3.2 知识共享的激励机制：知识是协同的燃料。如果员工的知识和经验被视为个人筹码，协同就难以实现。本书提出了一套结合内在激励（如专业声誉提升、内部培训机会）与外在激励（如知识贡献积分、项目成功奖金池）的知识共享框架。 3.3 流程的集成与自动化：在现代数字化组织中，流程的集成是物理上打破部门壁垒的有效手段。我们探讨了如何利用BPM（业务流程管理）工具和低代码平台，将原本分散在不同部门的审批、交付流程整合到一个统一的数字轨道上，从而强制实现信息流动的顺畅。 --- 第四部分：反馈的闭环——问责制与持续改进没有明确的问责机制，授权将退化为推诿。本部分强调，问责是授权的必然对偶面，但问责必须是建设性和面向未来的。 4.1 建设性的问责文化：我们区分了“惩罚性问责”和“学习性问责”。学习性问责关注的是“什么环节出了问题”，而不是“谁应该负责”。通过结构化的“事后回顾”（After Action Review, AAR）流程，确保每一次偏差都转化为组织级的知识沉淀。 4.2 绩效评估中的协同权重：如何在个人绩效考核中体现对团队贡献的比重？本书提出了一种“T型”评估模型，其中横杠代表跨职能协作和知识贡献（占30%），竖杠代表核心职责完成度（占70%）。这确保了员工在追求个人目标时，不会以牺牲团队合作为代价。 4.3 绩效反馈的即时性与客观性：探讨了如何利用数据仪表板和定期的“进度同步会”来提供即时、客观的绩效信号，取代季度末滞后的、主观性强的评估，从而使得授权者能够迅速调整方向，而非等到问题恶化。 --- 第五部分：应对复杂性挑战——弹性组织的设计在VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，组织需要具备自适应能力。 5.1 敏捷方法论在非研发领域的应用：虽然敏捷方法起源于软件开发，但本书展示了看板（Kanban）、短周期迭代和持续交付的原则如何被应用于市场营销、运营和人力资源等职能，以增强授权团队的反应速度。 5.2 组织韧性与冗余设计：过度追求效率会降低韧性。本章论述了在关键流程中预留“结构性冗余”的必要性——例如，关键岗位需有第二和第三顺位继任者，以及关键技术储备的“影子小组”。这种设计确保在某一个被授权的节点出现中断时，整个系统不会崩溃。 5.3 持续进化的管理机制：最高的协同境界是组织具备自我修正的能力。本书最后强调，授权与协同的框架本身也需要定期“被授权”进行审视和调整。定期进行“治理结构复盘”，根据市场变化和团队反馈，动态优化决策矩阵和沟通协议，是维持长期竞争力的关键。 --- 通过对领导力转型、边界界定、架构设计、问责机制和组织弹性五个层面的深入剖析，《跨越藩篱：现代组织中的有效授权与协同》为管理者提供了一套全面的、可落地的工具箱，以期建立一个去中心化但目标一致、高效率且充满活力的现代企业生态系统。

作者简介

小倉廣

1965年出生。青山學院大學經濟學部畢業後，進入日本最大人力情報公司Recruit公司服務。

2003年擔任組織人事諮詢顧問公司Faithholdings及Faith總研董事長。主要業務是開發主管的領導能力，提供企業界獨特的諮詢顧問服務，以及舉辦進修研討會等活動。

著作包括《想當然爾卻無法做到：三十三歲開始必須遵守的法則》、《想當然爾卻無法建立：團隊的規則》、《給領導者的七個階段49個絕招》

目录信息

推薦文一我的長期困擾，終於找到解答蔡定遂
推薦文二顛覆一般經驗的洞見張晏源
推薦文三眉角知人心，交辦見格局黃逸華
作者序　帶人訣竅，都在交辦眉角裡
前言　　當主管第一件要學的事
放手讓他做，他就會成材
交辦失敗，會摧毀一個人
糾正「無法交辦」心態的訣竅
訣竅一、做中學，你硬塞給他就對了
交辦工作，不用等到「對他有信心」（附表單）
成長，都是勉強來的（附表單）
你得「保障」他的失敗機會（附表單）
想培養他，就從「份外」工作開始（附表單）
訣竅二、硬塞前，先慎選人與事
交辦標準，不是看他做不做得到（附表單）
三種工作，千萬別突然硬塞（附表單）
預防災難，你得會看人（附表單）
菜鳥和老鳥，交辦方式肯定不一樣（附示意圖）
訣竅三、交辦時，務必說清楚、想明白
勉強他的能力，不要勉強他的意願（附示意圖）
他有沒有個人目標，會影響工作成敗（附表單）
不合理的工作要求，交辦給誰最好？（附表單）
他不是你的分身，做法不一樣，千萬別跳腳（附表單）
訣竅四、提高要求，讓他發揮到極致
不要求，就不叫栽培（附表單）
主管不怪罪別人，他從你身上學會負責（附表單）
嚴格一定要，體恤也不能少（附表單）
你檢討太久，他聽起來是責備（附示意圖）
訣竅五、他在做的時候，不隨便干預
用人不疑，疑人不用
你強給意見，他就不會思考了
你一催促、提建議，都會影響他的自主性（附示意圖）
想提醒他，這樣說有效，那樣說只有反效果（附表單）
訣竅六、定期溝通，他一定照進度
部屬習慣悶著頭做事，這樣做就安啦（附表單）
支持他，避免盤問他（附示意圖）
你的理解比嘮叨好用（附表單）
注意，沒訂期限的事就別想有進度（附示意圖）
訣竅七、給他武器，提升他的戰力
想培養出全能的人才？這樣想就錯了（附表單）
給武器，讓他至少能拿七十分（附示意圖）
這樣做，你不必嘮叨，團隊一樣自動做到（附表單）
同樣的話，你說是教訓，同事說是分享（附示意圖）
· · · · · · (收起)