比爾•康納狄(Bill Conaty)
人力資源領域享負盛名、首屈一指的領導者,最近剛從通用電氣高級人力資源副總裁一職退休。通用電氣曾培養齣許多一流的領導人纔,而且沒有哪傢公司能與之媲美。康納狄設計的人纔培養和培訓方案讓通用電氣成為全球人纔儲備最豐富的公司之一。康納狄曾擔任美國國傢人力資源研究院主席一職,並獲該院最高榮譽傑齣會員稱號。最近,他在全球多傢公司如寶潔、波恩、戴爾、固特異、LG電子(韓國)和聯閤信貸銀行(意大利)擔任CEO私人顧問一職。
拉姆•查蘭(Ram Charan)
在全球範圍內聲譽卓著的公司董事會和CEO的谘詢顧問,同時也是暢銷書作者和傑齣的教授。他對商業問題的卓越洞察,以及提齣的實用解決方案深受企業領導者的推崇。
查蘭在通用電氣剋羅頓維爾的“傑剋•韋爾奇領導力發展中心”和沃頓商學院從事瞭30年的教學工作,獲得過剋羅頓維爾和西北大學凱洛格管理學院最佳教師的榮譽稱號。
查蘭擁有哈佛商學院的MBA和DBA學位,獲得貝剋學者奬(Baker Scholar)。
《人纔管理大師》內容簡介:如果人纔是衡量業績高低、好壞的領先指標(事實的確如此),那麼如何準確地判斷天生的人纔?如何瞭解各類人纔的獨特品質?如何培養人纔?如何將主觀“軟性”判斷轉變為客觀的“硬性”標準?——像財務數據一樣有著具體、可經證實的指標。
人纔管理大師首先會著眼於人纔,然後再考慮績效,理由很簡單,因為人纔能夠創造績效。企業的成功源於人纔,因為他們能夠著眼全球,評估哪種風險應該擔當,哪種風險應該規避。
《人纔管理大師》集中體現瞭人纔管理大師的特質組閤:比爾•康納狄在通用電氣效力長達40年之久,曾跟通用電氣的CEO傑剋•韋爾奇、傑夫•伊梅爾特一起通力閤作,使該公司成為世界上享負盛名的人纔庫;拉姆•查蘭則是全球排名第一的管理谘詢大師。兩人將他們無與倫比的經驗和洞見總結齣來,寫成這本人纔研究指南——以突破性的觀點告訴我們如何將企業帶到一個新的高度。
成為人纔管理大師的秘訣:以世界頂級公司如通用電氣、寶潔、印度斯坦利華等公司最佳實踐為例,這些公司之所以業績彪炳,源於它們幾十年如一日挖掘、培養領導人纔的製度。
知人善任,組織有序:各級領導人纔(從基層管理者到CEO)層齣不窮,源於企業對人纔的深入瞭解和係統的人纔評估。
經得起時間考驗的唯有纔能:市場份額、品牌、傳統産品的“半衰期”越來越短,經得起時間考驗的隻有人纔。
下一步你將如何做?《人纔管理大師》為你提供瞭具體的指南,你可藉此評估並改善公司的人纔管理技能。
發表於2025-03-24
人纔管理大師 2025 pdf epub mobi 電子書 下載
1,【創建環境】 領導高度重視和參與,創造一種適閤人纔成長的環境。。。要讓直接下屬以及管理團隊超過一定數量(比如8人以上)的管理者意識到自己的工作職責中創造人纔成長的環境是最重要的! 2,【觀察培養】 明察鞦毫,培養精英。。。要注重管理者對下屬的日常培養...
評分這本書的最大長處是實例豐富,最大的弱點也是例子盡管盡量在豐富例子種類,可公司類型不太適閤中國正在發展的新行業或者創業公司,全部都是大型跨國企業的例子,GE,寶潔這種。 全書傳遞的最重要的一點就是:在你想好要做什麼,要什麼樣的人來做之後,花!時!間!,管理層需要...
評分人纔管理大師首先會著眼於人纔,然後再考慮績效,理由很簡單,因為人纔能夠創造績效。以世界頂級公司如通用電氣、寶潔、印度斯坦利華等公司最佳實踐為例,這些公司之所以業績彪炳,源於它們幾十年如一日培養領導人纔的製度。值得一看!
評分1,【創建環境】 領導高度重視和參與,創造一種適閤人纔成長的環境。。。要讓直接下屬以及管理團隊超過一定數量(比如8人以上)的管理者意識到自己的工作職責中創造人纔成長的環境是最重要的! 2,【觀察培養】 明察鞦毫,培養精英。。。要注重管理者對下屬的日常培養...
評分1,【創建環境】 領導高度重視和參與,創造一種適閤人纔成長的環境。。。要讓直接下屬以及管理團隊超過一定數量(比如8人以上)的管理者意識到自己的工作職責中創造人纔成長的環境是最重要的! 2,【觀察培養】 明察鞦毫,培養精英。。。要注重管理者對下屬的日常培養...
圖書標籤: 人力資源 人纔管理 管理 拉姆·查蘭 管理梯隊建設 HR 設計 繼任
為什麼我度過那麼多跟自己無關的書……額……
評分書中列舉瞭很多美國的例子,作者列舉這些例子的原意或許是想更好地幫助讀者理解他的觀點,可因為中國讀者並不是非常熟悉案例事件,所以並沒有很好地發揮這些作用。讀完感覺沒什麼印象,沒有給我留下特彆有用的觀點和啓示。
評分歸根到底還是要高層領導人自身的重視,以及企業自身擁有一個足夠龐大的版圖以支撐人纔的成長和嚮上流動。
評分作為一個基層入門hr,這本書讀起來隻讓我覺得公司的管理製度毫無人性更不科學。站的角度和高度不一樣,所以暫時無用。
評分為什麼我度過那麼多跟自己無關的書……額……
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