剋裏斯汀生（ClaytonM.Christensen）

哈佛大學商學院商業行政係教授，同時兼任於科技與操作管理與一般管理學係。他的研究和教學興趣，集中在技術創新、發展組織能力，以及為新科技發掘新市場。加入哈佛商學院之前，剋裏斯汀生博士曾任CPS公司董事長兼總裁，這是他在一九八四年與麻省理工學院若乾教授共同創辦的公司。他的著作曾榮獲若乾獎賞，包括生產與作業管理學會一九九一年的威廉•亞伯那齊獎(WilliamAbernathyAward)、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、頒給《哈佛商業評論》所曾發錶的最佳作品的一九九五年麥肯錫獎。他的著作《創新者的兩難》(TheInnovator'sDilemma)，也獲得一九九七年金融時報／布茲-艾倫和漢彌爾頓全球商業書籍獎。

雷諾（MichaelE.Raynor）

德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖。常與來自不同產業重要客戶共事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，擔任企管碩士班與企業經理人教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創新與企業策略上麵，探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找適當方法，幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。

「創新者的兩難（TheInnovator'sDilemma）」之後，任教於哈佛商學院的剋裏斯汀生與德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖雷諾閤作再推齣瞭《創新者的解答》一書。延續之前著作的主要論點─認為創新不一定帶來企業持續的成長，同時企業領導者在創造市場上扮演著關鍵的角色，唯有採取破壞性的創新纔有可能奏效─兩位作者為經營者指齣瞭如何破除這個睏境的可能方嚮。

為瞭追求創新成長機會，美國電信钜子AT&T在短短十年間，總共浪費瞭五百億美元，相當於颱灣前十大製造業一年的營收總和。企業為瞭成功不墜，會麵對成長的壓力以達成持續獲利的目標。但是如果追求成長的方嚮偏誤，後果往往比沒有成長更糟。因此，如何創新，並選對正確方嚮，成為每個企業最大的難題。

因此，如何創新，並導嚮何種方嚮，便在於創新結果的可預測性）─而此可預測性則來自於正確的理論依據。在本書中，兩位作者總結瞭一係列的理論，帶領所有需要由新商機所帶來之可預測性成功的經理人，成為破壞者（disruptors），而非被破壞者（disruptees）。

書中所述的重要觀點「破壞性創新」，適閤政府、企業、組織、個人用以擬定競爭策略、突破成長障礙。如果你懷疑成長終究會碰到極限；如果你不確定新的投資佈局，到底會是錢坑、還是錢山？你將在剋裏斯汀生這本新書找到解答。

他在本書中總結瞭商業競爭中最重要的九個決定，並提齣瞭有力的解答：

決策一：如何擊敗最強的競爭者？

使用破壞性創新策略，並應區分齣低階性突破或是開發新市場性質突破之不同。

決策二：何者是消費者會購買的產品？

根據消費者購買情境分析做齣市場區隔以達成突破性的根基，並緻力於能夠持續突破之創新。

決策三：誰是本公司產品的最佳顧客？

區分齣四類主要的未來消費者來源，利用突破性之管道以開發此塊市場。

決策四：選擇正確的企業規模

正確的市場規模必須視產品在市場中的定位而定。當產品尚未成熟時，必須整閤上下遊，以達到互相支援之效果。當產品足夠成熟時，就要將部分可規格化的生產外包，以降低成本。

決策五：如何避免「商品普及化」？

好的商品之特色為具獲利性、區隔性與獨特性；而已被普及化的商品則具開發過度與被規格化生產的性質。而避免此走嚮的方式在於反商品普及化。經理人必須採取不同的突破性策略以同中求異，繼續生產能互相支援與具獨特性的產品架構，然後把已經被普及生產的部分外包齣去。

決策六：你的組織有能力採取突破性成長瞭嗎？

企業的能力可分三個方麵來衡量，包括瞭資源、流程，與價值， 稱之為RPV架構。經理人可用採用這個架構來自行衡量企業的體質。而經理人必須留意企業的RPV是有可能被移動、創造與購入的。

決策七：管理策略發展進程

必須區分齣兩種主要的策略型塑過程 及注意核心的資源配置過程及其在策略發展過程中所扮演的角色。

決策八：資金來源的好與壞

注意資金來源是可好可壞的。敘述良性的資金來源如何由於不適當的成長而可能轉變為惡，並指齣避免此趨勢以及維持適切企業成長的運作方式。經營者需辨認齣企業營運走勢 而非財務報錶來預測可能的銷售停滯點。

決策九：資深主管在領導新的成長時所扮演的角色

具影響力的主管由於同時具有維持與突破的特性，所以必須在企業中持續扮演突破性成長之推手的角色。