譯者序
前言
第1部分　準備
第1章　關鍵績效指標基本概念釋疑　 2
關鍵成果指標　 3
成果指標　 5
績效指標　 6
關鍵績效指標　 7
關鍵績效指標的7個特徵　 11
關鍵成果指標和關鍵績效指標、成果指標和績效指標的不同　 15
超前指標和滯後指標的混淆　 16
所需的評價指標數目：10/80/10規則　 19
及時評價指標的重要性　 21
關於績效評價指標的內容，你掌握瞭多少　 22
注釋　 23
第2章　績效指標的認識誤區　 24
誤區1：大多數評價指標都會提升工作績效　 25
誤區2：所有評價指標在任何公司、任何時間都有效　 25
誤區3：所有的績效評價指標都是關鍵績效指標　 26
誤區4：將關鍵績效指標同薪酬掛鈎會提高績效　 27
誤區5：我們可以確立相關的年終目標　 28
誤區6：評價績效比較容易，閤適的評價指標顯而易見　 29
誤區7：關鍵績效指標既是財務指標又是非財務指標　 30
誤區8：你可以將績效管理項目委托給一傢谘詢公司　 30
圍繞平衡計分卡的思維誤區　 31
注釋　 39
第3章　無心結果：評價指標的陰暗麵　 40
迪恩·斯皮策著作中的實例　 42
績效工資　 43
失效的績效評價指標檢查錶　 44
注釋　 45
第4章　振興績效　 46
5個基石　 48
績效管理的諸多要素　 62
注釋　 74
第5章　戰略以及戰略與績效評價指標的相關性　 76
清晰錶述企業的使命、願景、價值觀和精益管理原則　 77
製定員工能夠理解的企業戰略　 79
確保企業戰略平衡　 81
監測企業戰略的實施　 81
創造未來　 83
注釋　 83
第2部分　主導性關鍵績效指標方法
第6章　主導性關鍵績效指標方法的背景及變遷　 86
原來的12步模型　 87
新的6階段流程　 87
主導性關鍵績效指標方法及其變遷　 87
6階段模型概述　 89
第7章　執行關鍵績效指標的基本條件　 91
基本條件1：“企業同員工、工會和第三方建立閤作關係”　 92
基本條件2：“將權力轉移至基層”　 94
基本條件3：“僅評價和匯報關鍵事務”　 95
基本條件4：“關鍵評價指標來源於關鍵成功因素”　 96
基本條件5：“放棄那些無法交付成果的流程”　 97
基本條件6：“任命一位企業內部的首席評價官”　 98
基本條件7：讓全體企業員工理解主導性關鍵績效指標的定義　 99
注釋　 100
第8章　讓首席執行官和高級管理團隊做齣承諾，
投入變革（第1階段）　 101
獲得高級管理團隊的承諾　 101
就時機、資源和方法達成共識　 106
實施這一階段的好處　 110
模闆和檢查錶　 111
注釋　 111
第9章　培訓內部資源來管理關鍵績效指標項目（第2階段）　 112
建立一個主導性關鍵績效指標團隊，全力以赴投入項目　 113
建立一個“相信自己，盡力而為”的文化氛圍和相應的製度　 118
實施這一階段的好處　 123
模闆和檢查錶　 123
注釋　 124
第10章　領導與推介變革（第3階段）　 125
約翰·科特的《領導變革》　 126
通過調動買方的情感驅動因素來進行推介　 127
為使項目順利推進需要的銷售辭令　 129
嚮企業員工推介主導性關鍵績效指標　 136
實施這一階段的好處　 140
模闆和檢查錶　 140
注釋　 141
第11章　確立企業內部運營的關鍵成功因素（第4階段）　 142
企業內部關鍵成功因素與外部結果　 143
企業內部關鍵成功因素：缺失的一環　 145
確定企業內部關鍵成功因素的規則　 146
關鍵成功因素的特點　 150
確立企業內部關鍵成功因素的4項任務　 151
替代方法　 165
實施這一階段的好處　 166
模闆和檢查錶　 166
注釋　 167
第12章　確定適閤公司的評價指標（第5階段）　 168
如何獲取評價指標：概覽　 169
確定團隊績效評價指標　 170
將評價指標錄入數據庫　 177
分清良莠，去僞存真　 181
確定需要嚮董事會匯報的關鍵成果指標　 183
尋找主導性關鍵績效指標　 184
評價指標展覽會　 186
實施這一階段的好處　 187
模闆及檢查錶　 187
注釋　 188
第13章　用評價指標驅動績效(第6階段)　 189
構建能夠嚮所有層級報告評價信息的框架　 189
推動主導性關鍵績效指標的使用　 194
精煉關鍵績效指標以保持其相關性　 197
實施這一階段的好處　 199
模闆及檢查錶　 199
注釋　 201
第14章　績效評價指標的匯報　 202
史蒂芬·福爾在數字可視化領域的著作　 203
將關鍵績效指標嚮管理層及員工匯報　 203
嚮管理層匯報績效評價指標　 207
嚮員工匯報績效評價指標　 211
嚮董事會匯報績效評價指標　 212
團隊績效評價匯報　 218
如何將各種績效指標匯報組閤在一起　 220
基於現代技術設計匯報　 221
注釋　 222
第3部分　首席評價官工具箱
第15章　首席評價官的資源　 224
首席評價官需要一群導師　 225
關鍵績效指標外部促進者的指導方針　 225
記住基本原則　 228
資源　 228
組織工作研討會　 232
實施經驗　 234
模闆和檢查錶　 247
注釋　 247
第16章　關鍵成功因素工作研討會的案例研究　 249
私營部門案例研究1:一傢亞洲企業集團　 249
私營部門案例研究2：醫療公司　 251
私營部門案例研究3：林業公司　 252
私營部門案例研究4：汽車製造商　 254
私營部門案例研究5：木材公司　 254
私營部門案例研究6：投資銀行　 256
非營利性會員製機構案例研究1：高爾夫俱樂部　 256
非營利會員組織案例研究2：衝浪救生協會　 260
政府部門案例研究1　 261
政府部門案例研究2　 263
專業會計機構案例研究　 264
慈善團體案例研究　 264
第17章　常見的關鍵成功因素及其相應的評價指標　 266
第18章　與其他方法的比較　 270
平衡計分卡與主導性關鍵績效指標方法的主要區彆　 270
斯戴西·巴爾的PuMP　 274
保羅·尼文的平衡計分卡著作　 277
注釋　 278
第19章　首席執行官的工具箱　 279
緻首席執行官的一封信　 280
評價指標的領導力必須來自首席執行官　 281
注釋　 284
附錄A　績效工資製度的基石　 285
附錄B　首席評價官的工作職責描述　 301
附錄C　發錶無懈可擊的陳述匯報　 305
附錄D　陳述匯報模闆　 310
附錄E　績效評價指標數據庫　 311
緻謝　 339
· · · · · · (收起)