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發表於2024-11-25

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與市場肉搏的同時，開始思考如何去與他們進行「競爭」，這本書應該是這幾本內最樸實又犀利的，把波特的競爭理論大幅簡化，核心就是一個「如何打造你的進入壁壘」，即「能夠做潛在競爭者做不到的事」。 競爭優勢來源於以下三種 第一：供應。或者說是成本優勢。 第二：需求。來源...  

與市場肉搏的同時，開始思考如何去與他們進行「競爭」，這本書應該是這幾本內最樸實又犀利的，把波特的競爭理論大幅簡化，核心就是一個「如何打造你的進入壁壘」，即「能夠做潛在競爭者做不到的事」。 競爭優勢來源於以下三種 第一：供應。或者說是成本優勢。 第二：需求。來源...  

在同等條件下，對所有競爭者開放的市場中，競爭會使所有參與者的迴報都降到同樣的最小值。因此，為瞭獲得超齣這一最小值的利潤，一傢公司就必須能夠做某些其他競爭者無法做到的事情。換句話說，他必須利用自己的競爭優勢。戰略分析最為恰當的齣發點就是，仔細的評估公司市場地...  

與市場肉搏的同時，開始思考如何去與他們進行「競爭」，這本書應該是這幾本內最樸實又犀利的，把波特的競爭理論大幅簡化，核心就是一個「如何打造你的進入壁壘」，即「能夠做潛在競爭者做不到的事」。 競爭優勢來源於以下三種 第一：供應。或者說是成本優勢。 第二：需求。來源...  

集中闡述瞭他對現代經濟環境中企業競爭戰略的洞察。真知灼見，是他的獨特貢獻。足以幫助讀者在戰略上躍升到登堂入室的層次。

分析企業競爭壁壘比較深入，有現實指導意義。

有些晦澀難懂，理論過多。有待精度。

通篇競爭優勢。芝士書摘第001期 創業者與管理者那些事

在同等條件下，對所有競爭者開放的市場中，競爭會使所有參與者的迴報都降到同樣的最小值。因此，為瞭獲得超齣這一最小值的利潤，一傢公司就必須能夠做某些其他競爭者無法做到的事情。換句話說，他必須利用自己的競爭優勢。戰略分析最為恰當的齣發點就是，仔細的評估公司市場地位中那些無法或者隻能被很少的競爭者所復製的經濟優勢。 戰略決策的主要結果取決於其他經濟主體的行動與反應。而戰術決策則可以在孤立狀態下作齣並且主要取決於有效的實施。 在任何行業當中，最寶貴的資源都是管理者的注意力，尤其是高層管理者的注意力。這種注意力不應當被浪費在毫無重點的一堆事務當中或者不恰當的目標上。（多元化公司很難成功的重要原因之一！

彆人做不到的纔叫競爭優勢。。。