战略性绩效管控实操全解

作者:白万纲

页数:289

出版时间:2014-5-1

价格:68.00

装帧:平装

isbn号码:9787513625739

具体描述

这本由中国首席集团战略与集团管控专家白万纲编著的《战略性绩效管控实操全解》揭示集团管控中的战略管理如何形成集团战略绩效，子公司绩效，个人绩效的管理层次。如何从战略绩效，公司运营绩效，个人绩效三个层面来管理子公司战略性绩效，摆脱从个人绩效去追求组织，整体绩效的局部思考和技术主义。

作者简介

白万纲，中国首席集团战略与集团管控专家，逾七十部个人专著；国务院国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市国资委管控顾问、经济参事；中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团等多家大型集团战略、管控顾问；中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等多家政府院校客座教授；清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等多所著名高等学府客座教授；亚洲集团管控研究中心首席研究员，上海财大500强企业研究中心研究员。

目录信息

序言 用千年大格局去思考企业的走势与得失
上篇 破诀
第一章 中国企业战略性绩效管理现状剖析
第一节 何谓战略性绩效
延伸阅读1通用电气公司的“数一数二”原则
延伸阅读2IBM成功转型：昔日蓝色巨人变身软件巨头
延伸阅读3三星成功转型之鉴
第二节 为什么需要战略性绩效
延伸阅读1天外伺郎：绩效主义毁了索尼
延伸阅读2为什么智能手机拒绝英特尔芯片?
第三节 之前我们干什么去了
第四节 中国企业绩效管理现状
延伸阅读央企业绩考核带病前进
第五节 集团型企业绩效管理的七大通病
一、集团型企业绩效管理的七大通病解析
延伸阅读1秦池酒业破产的原因
延伸阅读2三株：日不落帝国的崩塌
二、案例解析：国家电网成员企业绩效改进
第六节 平衡计分卡不适合中国的战略绩效管理体系
一、平衡计分卡的内在逻辑不适应国企的逻辑
二、平衡计分卡的内在逻辑不适合集团公司
三、平衡计分卡的内在逻辑无法解释外部资源动员
四、平衡计分卡评价对象更接近个人而非组织
五、平衡计分卡的评价更趋于对个人价值的认同
六、案例解析：乐百氏+招商银行
中篇 立诀
第二章 三维度绩效管理降系
第一节 构建战略绩效管理体系的动因
第二节 三维度五层面战略性绩效管理体系
延伸阅读1中海油狂砸15l亿美元并购尼克森
延伸阅读2管理失控与科利华的悲剧
第三节 案例解析：云南机场集团公司
一、机场业的产业特性
二、云南机场国家竞争力打造
三、云南机场集团区域竞争力打造
四、云南机场集团支线机场现状
五、云南机场集团绩效管理现状及其未来探讨
第三章 三维度互屡面战略性绩效评价体系之第一个维度：绩效管理形态分类
第一节 央企绩效评价体系
第二节 省属(地市属)国企评价体系
第三节 其他市场型公司评价体系
第四节 本章小结
第四章 三维度互屡面政略性绩效评价体系之第二个维度：绩效管理层级
第一节 集团价值的全面性
第二节 集团价值经营模型
第三节 集团各层级绩效评价
第四节 子公司分类为基础的集团战略绩效分类
第五节 案例解析：兵器工业集团公司绩效管理实践l
一、准确把握工作定位，突出业绩考核在集团公司的管理基础地位和战略导向作用
二、紧扣中心设定指标，不断增强业绩考核的针对性和有效性
三、积极创新考核方式，不断提高业绩考核工作的科学性与合理性
四、重视考核结果使用，为构建有效的激励与约束机制提供依据
五、加强管理配套衔接，充分发挥业绩考核的基础作用
第五章 三维度互层面战略性绩效评价体系之第三个维度：绩效管理内容
第一节 第一层面：国家(区域)竞争力
一、国际竞争力
二、国家竞争力绩效体系及评价十二步法
三、国家竞争力的研究重点
四、区域竞争力
五、区域竞争力绩效十步法
六、区域竞争力的评价注意事项
第二节 第二层面：集团控制力绩效
一、集团控制力绩效体系
二、集团控制力绩效九步法
第三节 第三层面：战略实施绩效的评价
一、战略实施绩效的评价体系
二、战略实施层面绩效评价十步法
三、战略实施绩效评估注意事项
第四节 第四层面：公司运营绩效——从财务和管理两角度评价
一、公司运营绩效体系
二、运营绩效的评价六步法
三、运营绩效评价注意事项
四、案例解析：中核集团成员单位经营绩效考核实践
第五节 第五层面：个人层面绩效——平衡计分卡和公司层面绩效
一、个人层面的绩效评价体系
二、个人平衡计分卡的设置
三、案例解析：上汽集团的绩效管理
四、从整体绩效走向绩效分解评价
第六章 战略性绩效目标的确定
第一节 基于战略的经营计划
第二节 经营计划的转化方法——大摇篮法
第三节 采用6+E的做法完成战略性绩效目标的确定
延伸探讨：EVA的应用
第四节 集团公司的向上营销
第五节 集团横向营销
第六节 集团公司在战略及目标确定中的向下营销
第七节 子公司在战略及目标确定中的向上营销
第八节 子公司在战略及目标确定中的横向营销
第九节 新型战略管理综合使用手法
第十节 战略性绩效的预算管理
第七章 战略性绩效对应的薪酬管理
第一节 集团整体价值最大化为核心的战略性薪酬管理体系
第二节 战略实施所对应的风险薪酬
第三节 针对运营绩效的经营性薪酬
一、狭义薪酬
二、广义薪酬
三、结合狭义和广义薪酬来理解集团薪酬设计
第四节 案例解析
一、联想——打造国际化薪酬架构体系
二、海尔——薪酬管理与战略发展同步
三、从东阿阿胶创新薪酬改革看薪酬管理
第八章 战略性绩效管理四个层面
第一节 第一个层面——绩效管理策略
第二节 第二个层面——组织化绩效管理平台
第三节 第三个层面——整改与绩效提升管理
第四节 第四个层面——绩效评价结果的有效应用
【案例8-1】中国五矿集团——创新机制精准考核落实企业发展战略
【案例8-2】国家电网——深化业绩考核，加强精益化管理，促进公司发展再上新台阶
【案例8-3】鞍山钢铁集团——科学制定绩效考核方法，认真履行中央企业责任
下篇 成诀
第九章 集团多层次战略性绩效管理体系构建
第一节 集团公司战略性绩效管理体系的内涵
第二节 紧紧围绕集团战略，健全绩效管理体系
第三节 坚持绩效沟通，强化集团公司职能管理
第四节 坚持激励原则，促使子公司成为集团战略的实践者
第五节 案例解析
【案例9-1】联想——卓越的绩效管理体系
【案例9-2】某省电网公司绩效管理创先工作方案示例
附录一
附录二
· · · · · · (收起)

用户评价

这是一本真正意义上的“实操手册”，而非空泛的理论探讨。对于我这种常年奔波于一线，需要立即解决管理痛点的实战型管理者而言，这本书的价值无可估量。它的结构设计极具条理性，从战略解码的宏观视角，逐步深入到日常操作层面的细节把控，像是一套精心绘制的施工图纸。我尤其欣赏其中关于“绩效反馈”环节的设计，它详细阐述了如何进行建设性的、非指责性的绩效谈话，如何将负面反馈转化为未来的改进机会。许多企业因为绩效面谈的尴尬和无效，导致员工关系紧张，这本书提供了一套非常成熟的沟通框架，教会我们如何用数据说话，用事实支撑观点，同时保持对个体的尊重。读到后面，我感觉自己不仅在学习一套管理工具，更是在提升自己的领导力艺术和沟通能力。它帮助我重新审视了绩效管理的本质——它不只是关于“考核”，更是关于“发展”和“赋能”。

读完这本关于企业运营和效率提升的著作，我最大的感受是，它打破了传统管理学书籍的刻板印象，语言风格非常接地气，像是一位经验丰富的老前辈在与你促膝长谈，分享他走过的弯路和积累的智慧。书中对于“目标设定”的阐述尤其深刻，它不仅仅是教你如何设定SMART目标，更重要的是探讨了目标背后的文化土壤和沟通机制。我特别欣赏作者关于“自上而下对齐，自下而上驱动”的理念，这完美平衡了管控与授权之间的微妙关系。很多管理者在推行变革时，往往过于强调“管控”，导致员工积极性受挫，而这本书则巧妙地引导读者思考，如何通过清晰的愿景激励员工产生内驱力，让绩效管理成为员工自我驱动成长的工具，而不是上级压力的来源。书中提供的案例分析非常丰富且具有代表性，涵盖了不同行业和规模的企业情境，这使得我们在参考时，能够更容易地找到与自身业务场景的契合点，实现“拿来即用”的转化，避免了理论与实践的脱节。

这本书的内容简直是管理学领域的“通关秘籍”！我最近一直在寻找一本能够真正落地、解决实际问题的绩效管理书籍，市面上很多都是理论多于实践，或者术语堆砌，让人看了摸不着头脑。但这本书完全不同，它以一种非常务实、手把手的姿态，将复杂的战略目标分解、转化为可执行的绩效指标，再到日常的跟踪、评估和激励机制，逻辑链条清晰得令人拍案叫绝。尤其让我印象深刻的是，作者并没有把绩效管理工具（比如平衡计分卡、KPI）当作僵硬的公式来套用，而是强调了“战略落地”的灵魂所在，如何确保每一个团队、每一个员工的努力方向都与公司的最高愿景保持一致，这一点是很多企业管理者常常忽略的。它提供了一套完整的“度量-改进-反馈”循环系统，让绩效管理不再是年底的“走过场”，而是持续驱动企业前进的内生动力。对于那些正在经历快速成长期，迫切需要将“拍脑袋”式的管理升级为精细化、数据化管理的组织来说，这本书无疑是一剂强效的良方。阅读过程中，我甚至忍不住停下来，对照我们公司目前的流程进行反思和重构，很多以往困扰我的管理难题，在这本书的体系中找到了清晰的解法和落地方案。

我必须说，这本书的内容非常“扎实”，没有一句废话，每一个章节都在为构建一个高效能的绩效体系添砖加瓦。它的语言风格沉稳、专业，又不失启发性，完全没有那种故作高深的学院派腔调。最让我觉得醍醐灌顶的是它关于“绩效文化”的构建部分。很多企业引入了先进的工具，但依然效果不彰，根本原因在于缺乏支撑工具运行的文化土壤。这本书提供了一套系统的方法论，教我们如何在日常管理行为中渗透绩效思维，如何通过领导者的言传身教，让“追求卓越”成为组织的内化价值观。这套方法论的实施步骤是如此清晰、逻辑关联是如此紧密，以至于读完后，我感觉手中握着一份详尽的、可立即部署的“组织升级蓝图”。它帮助我从一个侧重于“结果导向”的管理者，转向一个更注重“过程优化和能力提升”的赋能型领导者。对于所有渴望将企业从“还不错”提升到“卓越”层级的经营者来说，这本书绝对是案头必备的经典。

这本书的深度和广度都远超我的预期。它并非仅仅关注于“如何计算分数”或者“如何设计表格”，而是将绩效管理置于整个企业战略架构中进行考察。作者的洞察力体现在，他清晰地阐明了，如果战略方向本身存在偏差，再精密的绩效管控系统也是徒劳的。因此，书中很大篇幅都在讨论如何确保战略输入的准确性，如何通过有效的机制设计，让高层对战略的理解和基层对战略的执行保持高度一致。这种“穿透力”使得这本书的受众群体可以从部门经理延伸到高层决策者。我个人特别喜欢作者在处理“组织变革阻力”时的应对策略，书中提出了多种软性干预和激励机制的组合拳，有效地降低了员工对新体系的抵触情绪，确保了变革的平稳过渡。它教会我的不仅仅是“做什么”，更是“怎么做才能让大家心甘情愿地一起做”。

国产咨询公司出的书，内容庞杂，遣词造句极其粗糙，有些内容大概是授课的记录稿。不过其中还是能看到一些来自于实践的做法和观点，可以翻阅。

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