序言 用韆年大格局去思考企業的走勢與得失
上篇 破訣
第一章 中國企業戰略性績效管理現狀剖析
第一節 何謂戰略性績效
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第二節 為什麼需要戰略性績效
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第三節 之前我們乾什麼去瞭
第四節 中國企業績效管理現狀
延伸閱讀央企業績考核帶病前進
第五節 集團型企業績效管理的七大通病
一、集團型企業績效管理的七大通病解析
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二、案例解析：國傢電網成員企業績效改進
第六節 平衡計分卡不適閤中國的戰略績效管理體係
一、平衡計分卡的內在邏輯不適應國企的邏輯
二、平衡計分卡的內在邏輯不適閤集團公司
三、平衡計分卡的內在邏輯無法解釋外部資源動員
四、平衡計分卡評價對象更接近個人而非組織
五、平衡計分卡的評價更趨於對個人價值的認同
六、案例解析：樂百氏+招商銀行
中篇 立訣
第二章 三維度績效管理降係
第一節 構建戰略績效管理體係的動因
第二節 三維度五層麵戰略性績效管理體係
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第三節 案例解析：雲南機場集團公司
一、機場業的産業特性
二、雲南機場國傢競爭力打造
三、雲南機場集團區域競爭力打造
四、雲南機場集團支綫機場現狀
五、雲南機場集團績效管理現狀及其未來探討
第三章 三維度互屢麵戰略性績效評價體係之第一個維度：績效管理形態分類
第一節 央企績效評價體係
第二節 省屬(地市屬)國企評價體係
第三節 其他市場型公司評價體係
第四節 本章小結
第四章 三維度互屢麵政略性績效評價體係之第二個維度：績效管理層級
第一節 集團價值的全麵性
第二節 集團價值經營模型
第三節 集團各層級績效評價
第四節 子公司分類為基礎的集團戰略績效分類
第五節 案例解析：兵器工業集團公司績效管理實踐l
一、準確把握工作定位，突齣業績考核在集團公司的管理基礎地位和戰略導嚮作用
二、緊扣中心設定指標，不斷增強業績考核的針對性和有效性
三、積極創新考核方式，不斷提高業績考核工作的科學性與閤理性
四、重視考核結果使用，為構建有效的激勵與約束機製提供依據
五、加強管理配套銜接，充分發揮業績考核的基礎作用
第五章 三維度互層麵戰略性績效評價體係之第三個維度：績效管理內容
第一節 第一層麵：國傢(區域)競爭力
一、國際競爭力
二、國傢競爭力績效體係及評價十二步法
三、國傢競爭力的研究重點
四、區域競爭力
五、區域競爭力績效十步法
六、區域競爭力的評價注意事項
第二節 第二層麵：集團控製力績效
一、集團控製力績效體係
二、集團控製力績效九步法
第三節 第三層麵：戰略實施績效的評價
一、戰略實施績效的評價體係
二、戰略實施層麵績效評價十步法
三、戰略實施績效評估注意事項
第四節 第四層麵：公司運營績效——從財務和管理兩角度評價
一、公司運營績效體係
二、運營績效的評價六步法
三、運營績效評價注意事項
四、案例解析：中核集團成員單位經營績效考核實踐
第五節 第五層麵：個人層麵績效——平衡計分卡和公司層麵績效
一、個人層麵的績效評價體係
二、個人平衡計分卡的設置
三、案例解析：上汽集團的績效管理
四、從整體績效走嚮績效分解評價
第六章 戰略性績效目標的確定
第一節 基於戰略的經營計劃
第二節 經營計劃的轉化方法——大搖籃法
第三節 采用6+E的做法完成戰略性績效目標的確定
延伸探討：EVA的應用
第四節 集團公司的嚮上營銷
第五節 集團橫嚮營銷
第六節 集團公司在戰略及目標確定中的嚮下營銷
第七節 子公司在戰略及目標確定中的嚮上營銷
第八節 子公司在戰略及目標確定中的橫嚮營銷
第九節 新型戰略管理綜閤使用手法
第十節 戰略性績效的預算管理
第七章 戰略性績效對應的薪酬管理
第一節 集團整體價值最大化為核心的戰略性薪酬管理體係
第二節 戰略實施所對應的風險薪酬
第三節 針對運營績效的經營性薪酬
一、狹義薪酬
二、廣義薪酬
三、結閤狹義和廣義薪酬來理解集團薪酬設計
第四節 案例解析
一、聯想——打造國際化薪酬架構體係
二、海爾——薪酬管理與戰略發展同步
三、從東阿阿膠創新薪酬改革看薪酬管理
第八章 戰略性績效管理四個層麵
第一節 第一個層麵——績效管理策略
第二節 第二個層麵——組織化績效管理平颱
第三節 第三個層麵——整改與績效提升管理
第四節 第四個層麵——績效評價結果的有效應用
【案例8-1】中國五礦集團——創新機製精準考核落實企業發展戰略
【案例8-2】國傢電網——深化業績考核，加強精益化管理，促進公司發展再上新颱階
【案例8-3】鞍山鋼鐵集團——科學製定績效考核方法，認真履行中央企業責任
下篇 成訣
第九章 集團多層次戰略性績效管理體係構建
第一節 集團公司戰略性績效管理體係的內涵
第二節 緊緊圍繞集團戰略，健全績效管理體係
第三節 堅持績效溝通，強化集團公司職能管理
第四節 堅持激勵原則，促使子公司成為集團戰略的實踐者
第五節 案例解析
【案例9-1】聯想——卓越的績效管理體係
【案例9-2】某省電網公司績效管理創先工作方案示例
附錄一
附錄二
· · · · · · (收起)