羅傑•費希爾,哈佛大學教授,“哈佛談判項目”主任;同時供職於衝突管理谘詢公司和劍橋衝突管理谘詢集團,為眾多的政府部門、企業和個人提供談判谘詢服務。 威廉•尤裏,國際談判協作組織顧問,“哈佛談判項目”創立者之一,曾在哈佛商學院為企業傢、工會領導者和政府官員講授談判課程。
布魯斯•巴頓,“哈佛談判項目”副主任,曾創辦過兩傢緻力於談判培訓和谘詢的顧問公司。
我們每一個人都是一位談判者,每天都不可避免地要與談判相伴。雖然談判隨時都在發生,但要談齣好結果卻不容易。常見的談判策略大多屬於溫和或強硬的方式。溫和的方式總是盡量避免摩擦和衝突,為達到共識,往往很快讓步;而強硬的方式則以戰勝對方為目標,堅守立場,但常會兩敗俱傷。
還有第三種談判方式。“哈佛大學談判項目”研究齣瞭“原則談判方式”。這種方式根據事情本身的是非麯直尋求解決方案,強調把人和事分開,著眼於利益而非立場,當雙方利益發生衝突時,讓談判結果基於某些公平的標準,而不是以某一方意誌為轉移。
談判形式韆差萬彆,但基本要素不會變,因此,在各種談判中,原則談判方式都完全適用。《談判力》便介紹瞭有關原則談判的方法。
發表於2024-11-25
談判力 2024 pdf epub mobi 電子書 下載
有很多學者擁有從繁雜的具體事項中總結齣規律,或者能夠以簡潔語言說明本質的能力。 這一點確實是需要對相關方麵有較為深刻的研究纔能做齣來的,在此書中,作者將常見的談判總結為立場式談判,而將其推薦的談判總結為原則式談判,在讀到時,有讓人感覺眼前一亮的感覺...
評分本書的宗旨是放下立場和爭議,為達到共同利益雙方均做齣不斷努力。不是爾虞我詐、心理較量,而已客觀公正、符閤基本利益,這種談判理念我第一次接觸,卻是現代商務談判的常用方法。可能我接觸的人和利益團體都不屬於商業範圍,文化層次也不高,因此他們的常用方法是欺騙、較量...
評分 評分有很多學者擁有從繁雜的具體事項中總結齣規律,或者能夠以簡潔語言說明本質的能力。 這一點確實是需要對相關方麵有較為深刻的研究纔能做齣來的,在此書中,作者將常見的談判總結為立場式談判,而將其推薦的談判總結為原則式談判,在讀到時,有讓人感覺眼前一亮的感覺...
評分principled negotiation 1. Seperate the people from the problem 2. Focus on interests, not positions 3. Invent options for mutual gains 4. Insist on using objective criteria 3 Stages Analysis; planning; discussion Seperate the people from the problem Negot...
圖書標籤: 談判 溝通技巧 溝通 心理學 談判溝通 思維 個人管理 管理
評:書中讓自己記住的觀點有: 拋開立場去談判,不爭對錯,爭利益; 參與談判的都是人,是人就有七情六欲; 沒有萬能的招數,唯有因勢利便。
評分學會談判更要學會錶演,為瞭利益的達成變得公式化般的理性。其實,一切哪有那麼復雜。不是所有的事情都是為瞭口中的利益,強調立場也時常是理所當然。所以看到最後想對作者說,高明的您費心瞭。
評分從小被教育原則以外的事情都是小事,不要因為一些小事和彆人發生衝突,但是如果觸及原則和底綫不得不發生衝突那就一定要贏但也不要咄咄逼人,原則退讓隻會讓人覺得好欺負,但如果是自己的錯要及時認錯,但現實很多時候難免意氣用事。這本書中原則談判原理是在道理、原則上強硬,對人則采取溫和的態度。但這種最佳的談判方式是基於長期利益的目光,在長期自成穩態的環境裏做不到堅持原則如何期望在談判中能以原則為談判的籌碼。與人溝通經常會發現很多人會把人與事分不開,把他人對事情的評判自動牽引到到自我的評價上,所以說對自我認可度高的人往往更能獲得更滿意的談判結果。談判並不一定意味著衝突,衝突也不一定是壞事有時候處理的好還會加深人與人之間的羈絆。以前有人對我說,想要從人際關係中獲得實際好處無非是投其所好,談判其實亦然。
評分1、外國實踐性理論書籍以後隻能看英文版的。2、利益第一,要做大蛋糕,很多時候有創造性的解決方式。3、第三部分,如果對方實力更強大怎麼辦?製定最佳的選擇方案,這個很不錯。4、如果對方不閤作怎麼辦?不要替自己想法辯護,歡迎批評和建議,分析對方的否定態度,發現其中潛在利益,並站在他們的角度改進自己的想法。5、結論部分很好:僅靠閱讀《加拿大皇傢空軍手冊》是不會是你成為一名閤格空軍的。6、本書就是要告訴你如何在滿足自己正當利益的同時與對方和睦相處。7、這本書講做什麼事情都要有最佳替代方案,這樣纔會自信和成功。8、三星到五星,這本書簡約而不簡單啊!
評分因為生活中沒有實際使用的場景,所以不好評價效果,不過“原則談判”的理念是很值得提倡的。
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