推薦序1李叫獸VII
推薦序2孫陶然
國外主流媒體、業內權威專傢推薦IX
引言好戰略的力量XI
徵服各種挑戰
第一部分好戰略與壞戰略的差異
第1章
好戰略可遇不可求
史蒂夫•喬布斯拯救蘋果公司
令人驚奇的商業法則
“沙漠風暴”中施瓦茨科普夫將軍的戰略
為什麼“a計劃”會帶來驚喜？
第2章
好戰略之轉換視角創造優勢
關乎一個小石子的較量
發現沃爾瑪的成功秘訣
迫使蘇聯付齣高昂代價的低成本戰略
第3章
壞戰略防不勝防
美國國傢安全策略僅僅是口號嗎？
怎麼識彆故作高深的僞裝戰略？
為什麼不能直麵挑戰即是壞戰略？
查德•洛根的20/20計劃錯把目標當戰略
第4章
為什麼壞戰略普遍存在？
戰略有關選擇，但是deC公司的經理人卻無從選擇
魅力領導—變革型領導—模塊戰略之路
空洞的願景無法轉化為好戰略
第5章
好戰略的核心
任何好戰略的背後都有爭論和行動的結閤
星巴剋、IBM案例分析
福特的一緻性戰略措施
羅斯福在“二戰”中使用的集中決策戰略
第二部分戰略的力量之源
第6章
發揮杠杆作用
豐田的預期和伊拉剋暴亂
皮埃爾•瓦剋怎樣預測油荒和油價？
7-11的關注點以及勃蘭登堡門
哈羅德•威廉用集中資源的方法拓展瞭藝術世界的領域
第7章
製定近似目標
為什麼肯尼迪總統在任時的登月計劃是一個近似戰略目標？
一傢地方商學院製定的近似目標
直升機駕駛員集中精力並協調駕駛
為什麼不同組織間的近似目標不同？
第8章
強化環環相扣的係統
“挑戰者”號的Ｏ形橡膠圈以及鏈條係統
通用公司以及發展中國傢的睏境
馬爾科•蒂內利解釋怎樣破除鏈條睏境
宜傢嚮你展示走齣睏境的另一種風景第9章
運用設計的思維
公元前216年，漢尼拔巧設妙計大敗羅馬軍隊
寶馬的設計型號策略
製訂“旅行者”號航天計劃
緊張預算和資源利用之間的討價還價
施樂公司的失敗教訓
讓可變成本高於對手——帕卡重型卡車
第10章
尋找焦點戰略
皇冠包裝公司的高成本、高收益策略
從政策到策略的迴歸
特殊形式的政策和“焦點”
第11章
保證有效的增長
全麵追求規模險些讓皇冠公司破産
意大利電信並購案的毒舌建議者
良性的發展意味著什麼
第12章
發揮競爭優勢
阿富汗比美國更具優勢
雷斯尼剋夫婦的接力經營
是什麼讓易趣的優勢“有趣”起來？
造銀機器之謎
為什麼有瞭一個競爭優勢還是不能富有起來呢？
砌磚教會我們深化優勢
擴大迪士尼品牌的影響
純石榴汁掀起紅色浪潮
美國油田開采的阻隔機製
第13章
秉持動態的視角
在改革的浪潮下抓住製高點
讓•伯納德•列維，推行結構性轉變的領路人
微處理器改變一切
為什麼軟件是思科係統公司的王牌及公司崛起之路
思科公司是如何把握住三個連續改革浪潮的
戰略轉變過程中的路標
《紐約時報》未來的坎坷路
第14章
利用慣性
過時的常規抑製著美國大陸航空公司的發展
美國電話電報公司的慣性現象及革新過程
費城儲蓄基金會與數字用戶綫路業務中的代理慣性
利用拱狀圖說明登頓公司的現狀
美國通用汽車公
司內部的協調性
第15章
綜閤運用多種有利因素
在改革的浪潮下，英偉達公司采用設計型策略從一文不名到成為業內領袖
《雷神之錘》這款遊戲是如何阻礙三維圖形的預期進程的
英偉達公司開發的第一款産品以失敗告終，公司製定瞭新的策略
推齣新産品的周期長短不一，結果也不同
為什麼一個像戴爾公司這樣實力強大的買傢，有時卻對彆的公司有益
英特爾公司在三維圖形領域失敗兩次，矽榖圖形公司破産
第三部分像戰略傢一樣思考
第16章
戰略的科學含義
休斯電子公司工程師開始思考戰略問題
如果一切已知，推理方法足夠
對伽利略進行異端審判帶來瞭啓濛運動
意大利咖啡館的昂貴濃咖啡
為什麼美國人愛喝淡咖啡
星巴剋的垂直一體化經營
第17章
塑造戰略思維和判斷能力
15年之後解開瞭當時的評論之謎
弗雷德裏剋•泰勒讓安德魯•卡內基列目標清單
具備戰略眼光在很大程度上意味著要做到比草率的自己更有遠見
tiVo與快速判定
重新審視自己的思考方式
使用思維判斷工具：戰略核心要素、分析問題、創造性毀滅、求助專傢組
第18章
保持冷靜的頭腦
一個人能做到獨立而不怪異、懷疑而不暴躁嗎？
可以想象的糟糕的企業結構
2008年的經濟危機為什麼幾乎可以確定會發生？
內在視角和從眾心理濛蔽瞭人們，使之看不到即將到來的金融風暴
· · · · · · (收起)