(美)鲍勃•卢茨(Bob Lutz),曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管,其中,通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年,历时47年之久,业内无出其右者。
2001年,通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁,主导通用的产品开发,达到事业巅峰。他在通用期间,将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除,带来了一系列翻天覆地的产品创新,包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车,雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。
在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后,通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪,尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业,更应该好好吸取通用的经验、教训。
被称为“产品大帝”的鲍勃•卢茨至今仍活跃在世界车坛。
成功的原因各种各样,失败的原因却总有相同之处——比如过于追求短期效益,只盯着眼前的大馅饼。那些馅饼,终有一天,会一个又一个变成陷阱。
在《绩效致死》这本书中,鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析,从而导致一种财务报表驱动的管理风格,正是他们毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导,而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来,财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题,最终侵蚀企业核心竞争力,而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域,不应当着眼一时一地的收支平衡和得失,而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。
无论是汽车行业还是其他行业的企业,无论当下多有竞争力,如果犯了同样的错误,照样沦陷无误。想不犯错,不妨读读老通用曾经在破产道路上的经历吧,并从中吸取教训。
2014已过半,一月一书下来,目前觉得最合我胃口的莫过于这本了。 或许是因为它主要抨击大公司的弊端,而在大公司窝了快2年的我对此真的深有体会吧。 就如我们公司,一所大公司好处显而易见,平台大、福利齐全、环境舒适,名声好乃至很好长脸。 在这种公司你只要把自己岗位上的...
评分2014已过半,一月一书下来,目前觉得最合我胃口的莫过于这本了。 或许是因为它主要抨击大公司的弊端,而在大公司窝了快2年的我对此真的深有体会吧。 就如我们公司,一所大公司好处显而易见,平台大、福利齐全、环境舒适,名声好乃至很好长脸。 在这种公司你只要把自己岗位上的...
评分其实标记这本书是在一年前,原因大家懂的,纯粹是想展示在广播中被某些人看到,哈哈,直到最近读了这本书才发现这真的是一本不错的书,也许在一年前我还不能完全接受,但是现在看来是别有一番感触。 1. 认清公司的核心部门,一个公司到底应该以什么为主导,到底什么部门才是你...
评分对我来说,这是一本很悲哀的书,每当看到老牌的产品巨头轰然坍塌,我都会有这种悲哀的感觉。尤其是,这次是通用汽车,那个让德鲁克成为德鲁克,让斯隆名垂管理学历史的通用汽车。 做绩效体系算是我饭碗的一部分,这一部分还比较基础与成熟,如果要我承认绩效这事儿不好使,我...
评分作者2001年任通用产品设计副总裁。作者事后复盘,看通用死在什么地方。作者给出几个原因:油价上涨后政府不当管制,要求汽车必须符合节能标准,结果日本德国车不需要改,美国车必须花大力气修改才能满足标准。另外,通用跟工会做了妥协,导致了巨大的医保费用开支;通用的决策...
标题党
评分也就一个观点而已,一些例子还是比较幽默的。但大型公司不讲绩效、不讲控制,要是按作者的想法,恐怕不见得不会更乱吧
评分一个成熟企业往往是一群有能力的人干不出一件好事。流程管理思想的僵化,创新的僵化,很多问题值得警示。重视小指标,漠视顾客与市场的公司最终会灭完。作者把财务工作者叫做bean counters,有一定的道理,所有做财务的人都应该警醒自己的作用。
评分一个成熟企业往往是一群有能力的人干不出一件好事。流程管理思想的僵化,创新的僵化,很多问题值得警示。重视小指标,漠视顾客与市场的公司最终会灭完。作者把财务工作者叫做bean counters,有一定的道理,所有做财务的人都应该警醒自己的作用。
评分按照作者的说法,石油危机之后,美国政府的措施不是上调油价,而是制定车辆油耗指标。美国三大汽车公司措手不及,匆忙推出的小排量汽车问题百出,日本车却是枕戈待旦趁虚而入。不过这也无所谓,当时冷战正激烈,美国拼了老命也要保住日本,所以政客们毫无怜惜地说:通用、福特、克莱斯勒,早就该完蛋了
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