拥有智慧的企业

作者:［日］野中郁次郎

页数:432

译者:陈 劲

出版时间:2021-4-1

价格:128.00元

装帧:平装

isbn号码:9787115550767

丛书系列:知识管理系列

具体描述

“知识创造理论之父”野中郁次郎交棒之作

知识管理里程碑作品，清华大学陈劲教授领衔翻译

张瑞敏、陈春花联合推荐，带你领略知识场景变革下的创新之道

◎内容简介

20多年前，野中郁次郎与竹内弘高合作出版了《创造知识的企业》一书，首次提出“知识”对于组织和社群获得创新动力的重要作用，开创了知识管理这一全新领域。从那时起，野中先生通过一系列著作，不断把知识管理的研究与实践推向深入，这使得知识管理不仅仅成为一门重要学科，而且对企业的创新实践产生了显著的推动作用。

20多年来，知识场景发生了深刻变革，知识全球化、超级互联、ABCD（人工智能、区块链、云计算、大数据）技术不断发展、信息超载成为常态、保持生态平衡成为企业发展当务之急……这些变化，都对知识管理提出了更高的要求。

德鲁克指出：“不懂创新的企业，只能面对死亡。”如何将知识管理的SECI模型应用于日常工作中，如何发挥优势，是很多管理者重点关心的问题。因此，本书从解决这一管理诉求出发，因应新的知识场景之需求，从“知识”向前又走了一步，即提出了企业应当重视“智慧”的创造，因为它是高阶隐性知识，决定着企业是否能够拥有持续创新能力。

具体而言，本书提出了成为智慧型领导者要做的六件事，并把SECI模型升级为SECI螺旋模型，充分综合了理论与实践层面的需求，让知识管理在企业中能够实实在在地落地。

智慧型领导者要做的六件事：

·为善之大者；

·抓住本质；

·创建“场”；

·传达本质；

·善用“政治”的力量；

·在他人身上培育实践智慧。

◎名人推荐

从创造知识的企业到拥有智慧的企业，人都是目的而非工具，唯有坚持人的价值最大化，企业才能如热带雨林般生生不息。

——张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官

在经济价值和社会责任并重、科学管理和人文精神同步的新时代，我们应高度重视隐性知识的积累和共享，以及基于 SECI 模型螺旋上升的知识管理。

——陈劲 清华大学经济管理学院教授、清华大学技术创新研究中心主任、国际创新与知识管理会议（iKM）创始人兼主席

在知识驱动变化的时代背景之下，阅读“知识管理系列”图书能产生极大的价值。通过这套书，读者会更清晰地了解组织中的知识是什么、知识创造是什么、如何在方法论层面更好地进行组织知识创造……对这些内容的把握能让我们按照知识管理的逻辑主线去理解企业，理解组织创新力的打造。

——陈春花 北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长

◎编辑推荐

☆ “知识创造理论之父”野中郁次郎交棒之作，《创造知识的企业》之后又一里程碑作品，帮助读者将知识真正用到实践中

尽管知识创造的理论基础早已在知识界和企业界深入人心，但是有些人仍然不懂如何在日常工作中运用 SECI 模型，也不太明白如何发挥 SECI 模型的优势。因此，这本书 是为那些亟须从理论走向实践的人准备的。希望它能帮助人们把知识派上用场，真正地把知识运用到实际行动中。

☆ 清华大学陈劲教授领衔翻译，张瑞敏、陈春花推荐，以丰富案例证实由知识到智慧的创新理论

本书涉及企业管理、政府管理、社会基建事业三个领域，拆解相关领域知名案例，帮助企业管理者、政府官员、社会基础设施建设者与运营者在商业模式创新中运用实践智慧，在所在组织中最在化知识的价值。

☆ 建立起“智慧”概念，使之成为知识管理领域新焦点，将SECI模型升级为SECI螺旋模型，提出智慧型领导者要做的六件事，指导我们在万物互联的新时代实施知识管理

20多年来，知识场景发生深刻变革，这些发展让知识变得更充裕、更全球化、更复杂、更开放和深入，更多地相互连通。因此，企业必须想方设法地处理好信息超载的问题，务必更加谨慎地掌控正确类型的知识，尤其是智慧这种高阶隐性知识。本书将带我们从理论创新过程和案例剖析过程中，去了解如何应用实践智慧。

作者简介

野中郁次郎

·日本著名管理学家，被誉为“知识创造理论之父”。毕业于早稻田大学政治经济系。现任一桥大学名誉教授。2017年荣获加州大学伯克利分校哈斯商学院终身成就奖。

·富士通、三井物产、Seven&I等大企业独立董事，因其对社会做出的巨大贡献，2002年获得日本政府授予的“紫绶勋章”。

·著有80多部畅销专著，2007年荣获美国管理科学院国际管理学奖，2008年被华尔街日报评选为“最具影响力的商业思想者”，2013年获得“全球最佳50名商业思想家终身成就奖”。

竹内弘高

加州大学伯克利分校哈斯商学院MBA和博士，一桥大学国际企业战略学院教授、院长，曾任教于哈佛商学院，现任职于一桥大学。曾与迈克尔·波特合著《日本还有竞争力吗》一书。

目录信息

致中国读者/VII
推荐序一/XI
推荐序二/XVII
序/XXIII
/ 第一部分/1
新的理论基础
第一章 从知识到智慧? 3
第二章 知识实践的基础? 41
第三章 探索知识创造与实践模型? 77
/ 第二部分/125
智慧型企业的 6 种领导力实践
第四章 为善之大者? 127
第五章 抓住本质? 157
第六章 创建“场”? 191
第七章 传达本质? 219
第八章 善用“政治”的力量? 259
第九章 在他人身上培育实践智慧? 299
跋 写在后面的话? 331
致谢/351
注释/357
参考文献
· · · · · · (收起)

读后感

上世纪70年代，本田宗一郎领导的本田汽车开发出一种低排放发动机，本田宗一郎得意地宣布，此举将挫败美国汽车三巨头！然而发明这种技术的工程师说了自己发明的初衷，本田宗一郎羞愧地当即退休…… 工程师们说自己开发低排放引擎并不是为了商业竞争，而是为了保护自己的孩子们，...  

用户评价

这本书在市场定位上似乎存在一种微妙的错位。它采用了非常学术化和理论化的语言来探讨企业智慧这一主题，大量的篇幅用于构建抽象概念，例如“认知弹性”、“系统思维的深度耦合”等。这无疑提升了书籍的理论高度，让它在学术界可能更受欢迎。然而，对于那些急需解决燃眉之急、寻求即时改进方案的实战派管理者来说，阅读体验可能会变得异常吃力。很多关键概念的引入，并没有辅以足够清晰的、现代企业的具体情境案例来佐证其有效性。比如，书中在阐述“去中心化决策”的优势时，引用了古代某个王国或某个早期农业公社的组织模式，虽然有趣，但与今天基于云计算、敏捷开发的企业运作环境之间的鸿沟太大，使得读者难以想象如何将这种古老的智慧移植到当下的高科技环境中。我更希望看到的是对近五年内，不同行业（如SaaS、快消品、制造业）企业如何成功或失败地应用了某种“智慧”实践的深度剖析，而不是停留在对“智慧”的哲学思辨上。这本书的“智慧”似乎是悬浮在空中的，缺乏扎根于现代商业土壤的重量感。

这本书的文字功底确实扎实，遣词造句颇具文采，读起来像是在听一位资深学者娓娓道来。它似乎更侧重于构建一个企业文化的“理想国”，一个所有员工心智高度统一、目标感极强的未来图景。书中对“愿景驱动”和“组织协同”的论述尤其精彩，作者巧妙地运用了类比的手法，将企业比作一个复杂的生物体，每一个细胞都清楚自己的使命，并为整体的健康贡献力量。这种描述极富感染力，让人读完后不由得心潮澎湃，仿佛自己的公司下一秒就能实现某种奇妙的飞跃。然而，这种理想化的描绘，在现实的组织架构和人性的复杂性面前，显得有些过于单薄。比如，当谈到如何处理组织内部的利益冲突和信息壁垒时，我期待看到一些关于冲突调解机制、激励模型重构的深入探讨，哪怕是介绍几种经过验证的、能有效打破部门墙的跨职能小组（Cross-functional team）的实际案例。但书中对此的处理方式，更多是诉诸于“领导者需要有更高的格局去引导”，这种将所有难题都归结于“领导力”的论调，虽然在理论上无可指摘，但在实操层面却显得有些空泛和无奈。它更适合作为企业高层研讨会的开场白，而非基层管理者应对日常摩擦的工具箱。

这本书的名字是《拥有智慧的企业》，但我读完之后，心里总觉得少了点什么，好像作者在描绘一个宏伟的蓝图时，忘记了如何具体地在这片土地上播种。书中用了大量的篇幅去阐述“智慧”的定义，从哲学层面到管理学层面，引经据典，引人深思。然而，当我合上书本，试图在我的日常工作中找到一个可以立即应用的工具、一个可以立刻实施的流程时，却感到无从下手。它更像是一篇高屋建瓴的宣言，而不是一本实用的操作手册。譬如，在谈到“数据驱动决策”时，作者反复强调了数据的重要性及其对企业未来走向的决定性作用，并引用了许多业界成功人士的只言片语作为佐证。但对于一个中小型企业来说，如何构建初步的数据收集和分析体系，从零开始建立数据治理框架，这些技术细节和初期投入的成本考量，书中几乎没有涉及，或者只是用一句轻描淡写的“需要投入资源”带过了。这使得这本书对于那些真正需要从底层向上构建智慧能力的企业管理者来说，显得有些“不接地气”，如同在沙漠中给人画了一张详细的海洋地图，令人向往，却无法解渴。整体而言，它在思想层面给予了足够的启迪，但在行动层面却留下了巨大的空白，需要读者自行去填补那些最艰难的实施细节。

我注意到《拥有智慧的企业》在探讨“风险管理与创新”之间的平衡时，采取了一种极为谨慎的态度。作者似乎更倾向于维护稳定和渐进式的改进，而非颠覆性的创新。书中对“试错成本”的分析非常详尽，强调了每一个错误决策对企业整体“智慧”积累的负面影响。这无疑是稳健的，尤其对于金融或重资产行业来说，这种保守是必要的。然而，在当前的时代背景下，许多企业恰恰是因为不敢尝试而错失了弯道超车的机会。书中对于“快速失败”和“小步快跑”等现代创新方法论的探讨，显得有些犹豫和蜻蜓点水。它没有充分论证如何在一个强调“智慧”和“稳健”的文化中，为团队创造出安全的环境去拥抱那些看似“不智慧”的、高风险的探索。它更像是一本教你如何保护既有资产的书，而不是一本教你如何利用智慧去开辟新大陆的航海日志。因此，对于那些处于高速发展期、需要快速迭代和市场教育的初创企业或转型中的企业来说，这本书提供的“智慧”保护伞，可能会成为束缚其探索精神的枷锁，其价值更多体现在“守成”而非“开创”方面。

从结构上看，《拥有智慧的企业》更像是一系列相互独立的精彩散文集合，而不是一部逻辑严密的专著。每一章都可以单独拿出来阅读，甚至每一节都有其独特的见解和论证过程。这种碎片化的叙事方式，虽然让阅读过程保持了新鲜感，但长期下来，却让这本书的主线显得有些模糊不清。我始终在寻找一个贯穿始终的核心框架，一个能将“文化建设”、“技术应用”、“人才培养”等要素有机串联起来的“智慧引擎”的运作模型，但很遗憾，这样的核心模型在书中并未被清晰地提炼出来。例如，书中多次提及“持续学习”的重要性，并提供了几种培训方法，但这些方法似乎并未与企业当前的战略目标紧密绑定，更像是图书馆里收集来的各种学习工具的展示。如果能有一个清晰的流程图，展示从“识别知识盲区”到“部署学习资源”再到“评估学习成果对业务的贡献度”的闭环，该书的价值将大大提升。现在的版本，读起来更像是在一个巨大的智慧宝库里闲逛，虽然随处可见珍宝，但缺少一张指引你找到“镇馆之宝”的地图，导致整体的知识吸收效率并不高，更依赖于读者自身的知识储备来完成信息的整合。

上世纪70年代，本田宗一郎领导的本田汽车开发出一种低排放发动机，本田宗一郎得意地宣布，此举将挫败美国汽车三巨头！然而发明这种技术的工程师说了自己发明的初衷，本田宗一郎羞愧地当即退休…… 工程师们说自己开发低排放引擎并不是为了商业竞争，而是为了保护自己的孩子们，让世界变得更美好。本田宗一郎听后羞愧难当，当即决定退休。 本田宗一郎逐利的想法，即是显性知识；而工程师高瞻远瞩的思维，则是智慧。 在迈克尔·波兰尼提出的“知识两分法”的基础上，野中郁次郎区分了显性知识（通过正是语言或媒介传播的知识，比如规章制度、指令等）与隐性知识（内心知道但无法将其转化成语言的经验性、身体性知识）的区分。“智慧”指的是一个高阶的隐性知识。

常听到一句话：这个人的格局大，拥有大智慧，将来必成事。还有，某某企业家为社会在做了多少贡献，格局很大。 其实，大到企业，小到个人，都跟一个人的知识、见解、心胸、格局、信念、信仰、信用、原则是分不开的，这些可能听起来很虚，但触及到生活的方方面面，企业的生死存亡之际，这些品质往往是一个人或一个企业最大的背书。《拥有智慧的企业》这本书谈到的：实践智慧，便是将企业的志向、使命、愿景、行动、情境、善和目标紧密融合在一起，通过不断的实践、反思总结，更新迭代，让企业经得起市场风风雨雨的考验，一直存活下去，为社会创造贡献。比如，书中提到的京瓷，其创始人稻盛和夫遵循的“敬天爱人”信念，体现在企业每一次决策和行动中。

看到是日本人写的书差点被劝退了，读下来发现真是耳目一新，全是干货，看的出作者在理论和案例收集方面的根基非常扎实，书中的概念、案例和如何操作一气呵成，可以拿过来直接用。

刚看完这本书，想起了人生跌宕起伏的褚时健老先生。褚老也被誉为“影响企业家的企业家”，他的精神，鼓舞了新一代的创业者们。“知识创造理论之父”野中郁次郎在《拥有智慧的企业》一书中说到：智慧型的领导者，拥有清晰的使命，能长久持续地投入实践，并且善于审时度势，具有远瞻的视野。”这正是老先生创业时候的大智慧啊~

沃尔玛成功创建各种各样的“场”，还在于它善于抓住时机，增强场的联系。在一家孟菲斯市的商场，山姆·沃尔顿曾经和一名普通员工对话，夸赞这名员工的出色推销能力。他当即拿起录音机，把这份表扬单独录制下来，传播给全国各地的卖场。 这份录音文件激励了很多同样普通的销售员，加强了他们对自己工作的认同感。正是因为抓住这种当下玄机的智慧，让这个老牌实体零售业一直立于不败之地。