安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)1956年移居美國,他參與瞭英特爾公司的創建,於1979年成為公司的總裁。1987年兼任英特爾公司的CEO。格魯夫還在美國斯坦福大學商學院的研究生院任教。目前他任英特爾公司董事會主席。
在格魯夫的領導下,英特爾成為世界上最大的電腦芯片公司,並在美國《財富》雜誌500傢最賺錢的公司中排名第7位。
本書寫到:你的企業遲早會走到一個戰略轉摺點,企業的根基瞬間發生劇變,技術、規則、競爭環境、行業形態……一切的一切都變瞭。
如果放任自流,戰略轉摺點的破壞力足以葬送一傢“好好的”企業。然而,戰略轉摺點並不總是通嚮災難,一些企業可能會利用這個時機躍升至新的高度——如果管理者能夠敏銳地覺察風嚮的轉變並及時采取正確行動的話。
擔任英特爾首席執行官的11年間,安迪·格魯夫多次被推到戰略轉摺點的懸崖邊。最凶險的一次是20世紀80年代中期,日本的存儲器廠商幾乎把英特爾逼入死角,英特爾最終不得不退齣內存芯片的生産,轉入另一塊比較新的領地,即微處理器的開發。對戰略轉摺點的思考,幫助英特爾在激烈的競爭中得以生存,並成為全球最大的芯片製造商。
在本書裏,格魯夫將他的珍貴經驗和係統思考公之眾,指點在最可怕的環境下、最頻繁的變化中的不敗之路。
發表於2024-05-24
隻有偏執狂纔能生存 2024 pdf epub mobi 電子書 下載
斷斷續續的讀瞭大概一個月(真不敢相信一本200頁的書居然讀瞭一個月),感覺這本書並不像老羅說的那麼好,可能是自己的水平層次不夠吧. 印象比較深的幾個概念"10倍速....""適應變化"..... 總而言之就是企業要適應變化,但是又不能被變化迷惑. 有時間還需要再讀~~
評分斷斷續續的讀瞭大概一個月(真不敢相信一本200頁的書居然讀瞭一個月),感覺這本書並不像老羅說的那麼好,可能是自己的水平層次不夠吧. 印象比較深的幾個概念"10倍速....""適應變化"..... 總而言之就是企業要適應變化,但是又不能被變化迷惑. 有時間還需要再讀~~
評分我看到的書中觀點是當日本的存儲器超越intel時, 他們做齣做存儲器的決定,而把企業和存儲器鏈接起來。 當企業利潤節節轉低的時候,也就是行業的價值慢慢降低的時候,由財務和麵對客戶的銷售人員最先發現,而由於企業的老總高高在上,距離遙遠,所以企業老總得不到真正危機的畫...
評分很早以前看的,現在新版不知道加瞭什麼。這本書是我從業IT的第一本入門讀物,對我的職場生涯有重要影響。 Intel成就瞭半導體行業的帝國,但在格羅夫眼裏,他所做的一切都隻為瞭生存下去,創立一傢公司其實就是為瞭活下去,也符閤馬斯洛需求層次理論。作為最基本的生存原則,格...
評分這本書可以結閤《創新者的窘境》,企業如何在破壞性創新下保持競爭力。 1,風嚮變瞭:老闆永遠是最後一個知道真相的,對於外在的信息及內部的變化所知甚少。而一些時候,風嚮決定瞭你的努力有沒有意義。必須親自接觸變化。 2,10倍速變化:10倍速變化時,會失去對企業的控製,...
圖書標籤: 管理 商業 隻有偏執狂纔能生存 管理學 心理學 老羅推薦 傳記 創業
含金量50%,都要結閤郭士納的書一起讀啊!在麵臨10倍速變化的戰略轉摺點,與外界打交道頻繁的中層是最先意識到規則變化,老闆是最後的。波特五力-競爭對手、供應商、客戶、潛在對手、替代品、與互補品都可能改變行業格局,而決策者須在情報信息不足時就采取行動。判斷噪聲中的信號:1競爭對手是否要改變?2互補企業是否要改變?3周圍人是否迷惑不知所從?當確定信號後,廣泛深入地展開辯論,從情感上正確地看地啊危機(不受惰性牽製),允許廣泛實驗和混亂,在企業實力未被虛弱時行動,重新建立産業圖譜,想象企業未來的形象做指南,資源再分配(包括時間),開放溝通、由中層傳播信息,最終明晰戰略、帶頭勇往直前。動態對立統一(鼓勵混亂統治又目的明確地掃除混亂)=組織適應性。#習慣將企業戰略分析法運用至職業發展和個人命運上# SY
評分“偏執狂”應該是受迫害妄想癥的意思吧。我覺得身體力行得比較好的應該就是華為瞭吧。時刻警惕,收集信息,為戰略轉摺點的到來做準備,越早應對越好(最好是在滑坡剛開始時),經曆一個階段的混亂後,嚮著應許之地,無所畏懼的前進。
評分不明覺厲
評分一直對那些封麵上印著作者詭異笑容的書心存芥蒂。本書看看其他人的書評和總結就行瞭
評分“戰略轉摺點”
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